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1、信息时代的企业管理,作者：郭斌,责任编辑：黄娟琴 出版日期：2009年9月 IDPN：308-2009-139 课件章数：9,第5章 技术与创新管理,3,5.1技术创新理论的产生与发展,在新经济下，创新已经成为一个生存或毁灭的问题（innovation or die）。 J A 熊彼特（J. A. Schumpeter） 美籍奥地利裔经济学家 代表作经济发展理论1912年德文版;1934年英文版;资本主义、社会主义与民主 “经济长波”与“创造性毁灭”(creative destroy) 对主流经济学的挑战,4,5.1技术创新理论的产生与发展,创新（innovation） “新产品（思想）或新工
2、艺的首次成功的商业化” 熊彼特提出，创新包括五种情形 引入新的产品 引入新的技术或生产流程 开辟新的市场 新的原材料来源 引入新型的工业组织形式 创新理论的发展 技术学派 经济分析学派,5,5.2技术创新的分类与特性,从概念角度提出的“SPRU分类” 渐进创新（Incremental Innovation） 重大创新(Radical Innovation) 技术系统的变革(Change of Technology System) 技术经济范式变革(Change in Techno-economic Paradigm) 技术创新的特点 从一个过程的角度看待技术创新 充分关注“技术推动”与“市场拉
3、动”的交互作用 技术发展存在产业关联性 技术创新涉及组织问题，强调技术因素与组织因素整合,6,5.2技术创新的分类与特性,技术发展的产业关联性 自1988年开始，英特尔积极与重要的软件公司合作，希望基于互惠原则，让软件公司也能尽早熟悉英特尔构架的特性，以充分发挥每一代新电脑的性能。这是因为我从过去的经验充分体会到如果缺乏操作系统与应用软件的配合，个人电脑市场也很难迅速成长。,7,5.3技术创新的风险与收益,技术创新的风险 技术创新活动面临着市场不确定因素，例如潜在需求信息的不完全性使企业在选择产品开发项目上可能会作出不利决策； 技术创新活动也面临着技术不确定性，如，所开发的新技术与现行技术系统
4、之间存在着不兼容性问题 技术创新的收益 降低产品成本 通过提高顾客的感知价值来获得更为有利的市场价格定位 获得有利的市场竞争定位,8,5.3技术创新的风险与收益,通过控制技术转让与授权来获得赢利 技术创新的收益的特征 技术创新的收益与进入市场的时间存在着相关性 技术创新的收益存在着被竞争者分享的问题 独占性机制，最重要的是创新自身的技术特性和产权法律保护机制的有效性 辅助资产，包括市场营销、分销渠道、生产制造、售后服务、辅助性技术等因素 主导设计，指“赢得市场认可并且是竞争者与创新者都采用的设计范式”，它可以表现为产品设计当中整个市场或产业所共同遵循的产品结构与技术构架。,9,5.3技术创新的
5、风险与收益,技术创新风险的相关研究（1） SP布莱克（S. P. Blake，1978）的实证研究发现，大约有 40%的 R&D 项目在技术上未能最终完成；在技术上成功的 R&D 项目，其中约 45%无法成功商业化，主要原因在于其市场收益无法保证；在进行商业化的 R&D 项目中，约有 60%在经济上是无法获利的。 GA史蒂文斯与 J伯利（Greg A. Stevens & James Burley，1992）对相关研究文献进行了综合分析，他们给出了如下等式： 3000 个原始产品构想（未成文的） =300 个被提交的思想 =125 个小项目 =9 个大的开发项目 =4 个重要项目 =1.7 个
6、市场化项目 =1 个成功项目,10,5.3技术创新的风险与收益,技术创新风险的相关研究（2） 美国朗讯公司(Lucent Technologies)的一项分析表明，如果把“创新的失败”定义为“无法达到项目的盈亏平衡点”，那么： （1）新产品开发失败的风险是每 6.6 个项目中 5 个(75%)； （2）突破性创新项目是每 10 个项目中 9 个 (90%)； （3）最佳实践公司的失败风险是每 3 个项目中 1 个(30%)； （4）如果采取阶段控制方法（Stage Gate），开发项目的失败可能性是每 10 个项目中大约有 5.5 个(50-60%)。,11,5.3技术创新的风险与收益,产品生
7、命周期的利润曲线,12,5.4产业创新的动态模式,在产业的发展过程中，产品创新、流程创新与组织结构之间存在着交互作用的动态变化过程 产业创新的动态演化三阶段 流变阶段（fluid phase） 过渡阶段（transitional phase） 成熟阶段（specific phase）,13,5.5信息技术与创新过程中信息流管理,为何进行信息流管理？ 高效率的创新活动需要及时获取有效市场信息与用户需求信息 创新活动涉及组织内部频繁信息交流，需要建立有效的信息交流渠道 互联网和内部网络对企业的益处 加快信息在组织内部的扩散速度，尤其是跨组织边界的信息扩散过程 企业可以通过互联网获取顾客的需求信息和
8、业务伙伴的相关反馈信息 帮助企业建立“虚拟团队”和“在线开发环境”，降低交流和开发成本 大大提高企业内部的技术资源共享程度,14,5.5信息技术与创新过程中信息流管理,英特尔公司“开发2000”计划 为了减少设计工作中的出错环节，英特尔公司的微处理器生产部门启动了一项名为“开发2000”的计划，以保证每位设计工程师都能从公司最好的实践中受益。通过对 Pentium 芯片和Pentium Pro 芯片的研究，英特尔公司发现，设计师通常遇到的问题中有超过 60%的部分已经在其他小组那里得到了解决。为了减少重复性的工作，部门创建了一种数据库，还使用一种浏览界面来保证从它的 6 个不同设计场地都可以存
9、取数据。英特尔公司还开发了一些软件工具预先对电路设计的正确性进行校验，跟踪制造缺陷，识别制造过程中出现的问题。自 1994 年以来，上述所有这些包含在计划中的软件工具已经帮助英特尔公司在新产品开发的研制中提高了近两倍的速度。,15,5.5信息技术与创新过程中信息流管理,美日汽车制造商的比较 日本丰田汽车公司总装厂与零部件供应商之间的平均距离为 95.3 公里，而克莱斯勒公司为 875.3 公里，福特汽车公司为 818.8 公里，通用汽车公司为 687.2 公里。这导致了如下一些结果。首先，丰田公司的零部件供应商平均每周向公司发送零部件 42 次，而通用汽车公司每周平均为 7.5 次，因此丰田汽
10、车公司的平均存货成本显然较低。其次，较近的地理距离为公司与供应商之间的交流沟通带来了便利，每年供应厂商在丰田公司总部技术中心进行交流的工程师平均为 6.8 次，而通用汽车公司仅为 0.17 人次。丰田公司这种频繁的人员交流为双方共同解决新产品开发和制造环节的问题提供了有效的基础。,16,5.5信息技术与创新过程中信息流管理,钱江摩托新产品开发流程管理 钱江摩托集团是一个以生产摩托车为主的企业，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，针对摩托车产业竞争出现的产品设计周期短、模具制造快速且成本低、整车质量性能提高的特点，对企业新产品开发流程进行优化设计。该公司引入了 Pro/Engineer 系统，该系
11、统的实施使技术人员可以通过公司内部通信网制定和获取设计规范的图纸和技术文件，从而避免了整个开发流程中数据丢失和重复性工作问题，有效地保证了设计工作的顺利进行，进而大大缩短了整车的开发周期。以往设计一辆新型摩托车需要 9 个月，现在已缩短到 5 个月。在激励的市场竞争中，一种新设计的摩托车往往在 68 个月时间内就会被国内同行所仿造，争取这 6-8 个月的市场是企业新品开发成败的关键，缩短 4 个月的摩托车设计开发周期，大大提高了产品竞争力，从而使得浙江摩托在激烈的市场竞争中抢先占领市场。1995 年以来，钱江摩托每年实现销售收入近 12 亿元，1999年上半年综合经济指标位居全国摩托车行业的首
12、位。,17,5.6技术战略,技术战略的三个重要驱动因素 使研究开发符合市场需要 缩短新产品进入市场的时间 在有限资源下管理 R&D 技术竞争战略 技术领先战略(technological pioneering strategy) 技术扩散速度必须相对平缓或者发展的趋势相对较易于预见 市场需求具有相对明确的偏好和趋向 潜在风险：技术发展出现不连续性或者用户需求发生趋势上的根本变化 应对措施：对技术发展趋势和用户需求的变动进行动态的监控,18,5.6技术战略,技术竞争战略 紧随领先者战略(second mover strategy) 需要公司具有强大的研究开发能力和工程化技术基础，及雄厚的财务资源
13、基础，能够在很短的时间内完成新产品的开发和市场化过程 优势：避免领先者在激发用户初始需求时所耗费的成本，在获取充分的市场需求及技术信息之后进行新产品开发，降低试错成本 劣势：在一些用户资源具有独占性的情形下，紧随领先者战略在争夺潜在用户群时将支付较大的成本 创新性模仿战略 利用自身在产品中特定技术或子系统上的技术能力，在主导设计基础上，为用户带来更高的感知价值 通过规模经济与范围经济来赢得成本上的优势,19,5.6技术战略,技术竞争战略 细分市场战略 选择特定的细分市场需求进行技术及新产品开发活动，在时机选择上可以是产品生命周期中的初期或成长期，也可以是在成熟期。 适用于一些规模相对较小的公司
14、，以及在技术发展相当迅速的产业，或者是在一些标准化产品已经不具有太大利润空间的产业 技术获取战略 内部研究开发 合资（Joint Venture） 合作开发与战略联盟（Collaboration R&D and Strategic Alliance） 收购与兼并(Merge & Acquisition) 风险投资的窗口机制 技术许可证(Technology Licensing ),20,5.6技术战略,英特尔公司的技术领先策略 英特尔公司在微处理芯片产业的竞争中就无情地运用了它所控制的产业技术构架。它总是率先推出一些在技术性能上具有较大优势的新型微处理芯片，以淘汰原有的芯片，并且在竞争对手有能
15、力大量推出能与之竞争的芯片时将芯片价格大幅度削减，从而使竞争者始终处于一种动态比较劣势。,21,5.7新产品开发管理,产品设计时需要考虑的因素 功能（性能）与质量 成本 上市时间 产品设计的可拓展性 可制造性与制造柔性 客户需求 产品设计与产品成本 项目的概念设计或结构设计阶段决定了一个产品寿命期中 60%的累积成本； 当设计完成之后，产品寿命周期中 80%的累积成本已经被决定 当产品进入制造阶段之后，最多只能再影响成本的 5%（图）,22,5.7新产品开发管理,波音公司的产品设计过程（1） 波音-777 飞机是世界上第一个采用全数字化定义和无图纸生产技术的大型工程项目，其开发、研制、制造并一
16、次试飞成功已成为 20 世纪 90 年代制造领域应用信息技术的标志性进展。该机采用数字化技术对所有零部件进行三维数字化定义和数字化预装配，并有效地实行了对 200多个设计建造团队的并行管理，修正了几千处设计干涉、设计更改和返工率减少了 50%以上、装配问题减少了 50%-80%，实现提前一年上天。波音-777 飞机是由 30 个国家的 50 家公司组成的团队，采用数字化设计、制造和管理方式，而组成的跨越整个航空工业的全球性虚拟企业孕育的结晶。,23,5.7新产品开发管理,波音公司的产品设计过程（2） 它在一个原型机上同时发展成三个不同用途的机种，这三个机种可以在一条生产线上同时生产，且互换性达到 80%。数字化使波音-777 的设计时间减少 50%、制造时间减少 60%、总装工装减少 90%、分立零件减少 50%、设计制造维护成本分别减少 50%。波音公司在开发 777 型客机时，公司邀请了航空公司（客户）来帮助他们进行产品设计。一开始，波音公司的工程师还存有疑虑，但他们很快就认识到在设计阶段听取客户详尽需求的重要性。例如，波音公司的设计团队了解到，
