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1、TRIZ创新原则应用于企业管理原则1 分割A 分割物体成几个独立的部份。 将组织分成不同的产品中心 自主的利润中心 将一个大计划改成以细分的工作结构 特许的经销店 将顾客有关的购买偏爱，以外表Image/价值Value/满意度Satisfaction加以区分 卡诺图将产品属性区分为兴奋（Excitement）、性能（Performance）及门槛（Threshold） 利用人口统计资料、社会学、消费心理学、生活方式来进行销售分割。产生微小的利基点 “点子管理”，将点子区分为有如施肥（Fertilization）、播种Seeding、培育(Incubation)等各个阶段 优点/弱点/机会/威胁
2、分析B 使一个物体容易拆解。 弹性的养老金 在短期计划中使用临时工 弹性制造系统 模块化的家具/办公室 货柜船运 C 增加物体分割的程度。 品管圈 员工授权决策的分割 远距学习 (抽离) 虚拟办公室/远程工作 (抽离) 创造性的分割高性能的小型车，无线的电力工具 原则2抽离从一个物体中抽离出干扰的部份或特性，或是单独保留一个物体的必要部份(或特性)。 明列部门间的执掌区分 (戴明14要点的第9点) 消除劝告(戴明14要点的第10点) 消除目标(戴明14要点的第11点) 去除恐惧(戴明14要点的第8点) 将人从问题中分离出来 精简制造(Lean Manufacture)萃取生产流程中必要的部分，
3、避免不必要的浪费。 及时(Just-In-Time)的存货管理。萃取存货管理流程中必要的部分，只有在必要的时候依必要的量生产必要的产品，以达成有效的流程管理。 融资合并(Leveraged Buyout)将被收购合并的对象拥有的有效或有用资源加以萃取，以利收购者的发展。 基于活性成本计算，而非分配成本核算 分离开发和生产活动 知识管理，将积累的经验或知识萃取出有用部分并加以整理、整合成资料库，有助于未来面临相关或相似问题时的运用效率。原则3 局部品质A 改变一个物体的架构从均质到异质，改变外部的环境 (或者外部影响) 从异质到均质。 去除僵化的工资结构/职位等级 弹性工作时间，使员工选择最适合
4、自己工作的时间。 在连锁快餐店提供除正餐外的当地小菜 休闲日“缷装”(dress-down) 导入“说玩笑的人”(Corporate Jester)(例如英国航空)，以鼓励跳脱既有框框的想法轻松的环境 “安静的”工作区域不受外界打扰B使物体的各部分功能都在最适条件下运作。 个人授权，使员工在各自的部门能拥有决策权，各司其职。 为员工布置适合其身心状态的工作场所，使员工能在合适的场合工作，增加其工作效率。 工作时间能依照国际间及不同分段时区来配置 任用当地人才、使用当地资源，使企业能够将企业文化与当地文化更加紧密结合，有效运用资源。 连锁性企业在不同地域可拥有部分特色商品，使企业下各店由同质结构
5、成为各自具有经营特色的非同质结构。 全球性策略，在本地化推广(Localization)。企业以全球化经营，辅以针对当地文化、民情、特色的方式进入市场。C 使物体的每个部份都能执行一个不同且有用的功能。 组织单位以功能划分，而非以产品为划分。 各有专长的同事 工厂或配送中心邻近顾客 雇用当地人获得本地顾客的文化知识 餐厅中设置“儿童区”等原则4 不对称性A 将物体形状从对称改变到不对称。 更多的采用戴明PDCA中的P(策划)和C(检查)。 强调差异化的客制化服务，使不同顾客能依各自需求调整或自行设计所需的产品或服务，企业所提供的产品或服务由对称成为非对称。 依不同种类的客户使用不同的销售手法。
6、(兼具分割和局部质量 - 确信每种方法适合各小团体) 预算因各部门制宜，而不是使用一个增减的百分常数 信息不对称。利用其他竞争者没有或拥有较其他竞争者更充分的资讯提升本身的竞争优势。 绩效奖金制度，针对各别员工绩效给予不等的奖励或红利，而非不同工却同酬。B 如果一个物体已是不对称的，可改变它的不对称度。 360度的评估 管理和工人阶层之间更平等的对话 避免由于时间所影响的销售变化偏见(例如从每年变换到每两年的汽车登记日(降低8月份的销售高峰)，贺卡公司等) 本田公司的4M- man maximum, machine minimum产品设计哲学原则5 合并 (Merging)A 聚合相同或相似对
7、象，以进行相同或相似的组装或并行操作。 网络中的个人计算机 单元式制造 丰田的及时生产技术(JIT ) 合并相关产品的公司 网吧B 使作业连续或并行执行；及时地把它们集合起来。 限制理论(TOC) 征募顾客以助于产品设计(波音777团队合作) 将相似或互补的企业或部门合并以减少冗员、人事的支出或组织过于庞大。 多媒体展现 “协调、创意及开创”的小组 团队集合个人的智能与力量。原则6 多功能A 使一个物体或结构能执行多项功能；消除额外的需要。 雇用与培养具备多种能力的人力，可减少人事需求量及人事费用。 小组领导人既是记录者也是记时员。 一站式购物超市同时提供保险、银行服务、燃料及报纸销售等业务。
8、 军中的快速反应部队跨领域之训练及多样化的设备等 扫瞄式管理经理人自订薪资，现场工人自订他们自己的生产力目标，改变并消除代理人的部份工作。 满足顾客多元化需求，提供多元化服务。原则7嵌套结构A 物中有物；依次安置每个物体在另一个物体中。 店中店，将不同较小型商店或柜台置于另一较大型商店内。 置入性行销(Placement marketing)将欲行销的商品置入媒体，透过媒体达成曝光及广告效果。 四阶层的知识结构-(1)基本的技能(2)专门知识(3)过程管理 (4)策略愿景包含于一个有效力的公司的训练方案中。 员工阶层式的需求：由基本的，环境的，单纯个人的，复杂个人的，到卓越的。 广告置于杂志内
9、页、安插于节目间。B 使物体的一部分通过另一个部分的空隙。 在组织架构中建立通过点 常问“为什么，什么原因造成停顿?”之类的问题，以突破问题障碍来探究根底 让传统内部工作者接触外部事件/顾客(例如内部工程师跟随销售员拜访顾客) 利用门感应器以计数顾客进出一家商店/办公室等 (使用数据显示市场轮廓等) 赌场饭店的建筑架构 (拉斯韦加斯式)：客人必须穿越游戏区以到达餐厅，饭店登记，甚至洗手间原则8 反重力A 补偿那些重力(向下趋势)的对象，利用合并一些能够提供举力的其它对象。 两家合并公司，以其长处相辅相成 (如配送系统、营销、方法、资本等)。 不同行业结盟或与竞争者的上游供货商结盟，以弥补本身的
10、不足或相对弱势部分。 公司利用畅销的产品以提升滞销产品的销售 (例如电影联合销售搭配销售的商品)。 具有共同商业目标的企业进行策略连盟，以开发市场、分散风险或联手打击竞争者。B 补偿那些对象所遭遇的重力(向下趋势), 让它与环境相互作用(例如使用整体环境举力的力量)。 一家小公司经由某种资源的使用(例如运输网络等)而成为一个大公司 政党通过流行的事务的关联，以激发投票率 争取政府补助金或合作计划，依靠政府的力量协助企业发展。 将产品/服务营销与客户及事业的驱动力关联起来(大众趋势-人口老化、需求弹性化、简单化等)原则9 提前的反行动A 如果一个必要的行动会产生有害及无害的效果，先进行反行动以控
11、制有害的效应。 当发布公告时应包含全部信息而不只是有害的部份。 两企业合并前，立即将对方主管资遣以利合并的进行，也有助于合并后的公司整合。 进行项目前，用正式的风险评估以量化风险并且确定减轻的方法。 新产品上市前邀请分析师与消费者试用或市场调查以了解消费者对新产品的需求度、观感、接受程度。 使用自愿性的重置/工资消减/缩短工作时间/工作分担来取代减少规模。 与经销商分享利润。B 对物体先施以预应力以抵抗将临的不愉快的工作应力。 参与产品开发活动之前，爱普生产品开发工程师须经历销售及客服的工作 裁员之前，准备补偿及安排新职位和联络的配套措施给受影响的员工原则10 提前的行动A 预先导入有用的行动
12、到物体或系统中(全部或部份)。 项目的事先规划。 塑造企业文化与培养团队合作的氛围，使组织成员能明确地朝组织目标前进。 尽早的执行非关键路径任务(情形许可时) 在开始进行企业过程再工程(BPR)/变动管理活动之前与员工的对话。 使用说故事的方式开会让问题被以创意的方式解决更为容易(即在创造性会议之前收集资料)。 产品、服务研发、设计或上市前进行市场调查。B 事先安排好对象使他们能从最方便的时间与位置开始运用。 及时工厂中的看牌管理。看板法，一种日本生产体系，指企业为降低原材料或零部件的仓储成本在需要前夕才进货的制度。 细胞格式的制造(Cell-based manufacture)。 在会议之前
13、公告议程 Benetton 的“延后差异化观念”(retarded differentiation)先完成衣服编织后染色；当季节流行色出现后，再上色。 发送下一期的折价卷或优惠信息，刺激消费者回流并再次消费。 由经销商决定适合汽车的附件-CD播放器，合金车轮，冷气配备等原则11 提前预防A 准备紧急措施以应变相对低可靠性的事物。 随时准备应付危机的备份方案。 谈判前作最坏情况打算并确定退守位置“协调会议的最佳可行方案” 计算机数据备份。 设置客服与维修中心以接收顾客或抱怨。 经常扫毒(并更新病毒码)。 透过移走椅子来鼓励短而有效的会议。 把条款放进需要仲裁/调解的合约中以避免诉讼。 在PDCA
14、 循环里从C开始原则12 等位性A 在一个潜在可能的环境中，避免改变物体位置 (例如，可改变操作条件以避免在重力场中需要调高或调低物体位置)。 改变水平的履历为扩大技能 组员通过价值的贡献而获得的金钱报酬，而不是经常引起不和的管理命令 熟知彼得原则“员工倾向升任到他(她)的不胜任的位置”原则13逆转A 反向思考(行动)，以解决问题(例如改用加热而非冷却一个对象)。 衰退时期的扩张而非收缩 标杆最坏的基准，而不是最好的 责备过程而非人B 使可动的部份(或外部环境)固定，使固定的部份可动。 网上商店 网上银行 繁忙的城市中停车再转乘计划 不要因时髦的管理风尚而改变 C 倒置物体(或程序) 收银员才是零售组织中最重要的人物 最初的计算机在线辅助系统通常是由在前线相对没有技术的人员所建立，直接叫用具技术的人员反使问题更加错综复杂。最新的逻辑都建议反转下列这个趋势也就是安排最具资格的人放在最初的接触点 (例如IBM) 产品别而不是功能性的组织架构 奔驰的视野已从“最好的或无”转变为“适合于我们的顾客且最好的”即从内部变换到外部的视野陈述 公司的反向学习获取忘却过去合适的能力 俄罗斯政府付款给提出专利申请的发明者/ 西方国家却要发明者付费申请专利 公司的主席花时间在投诉部门以回答
