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1、项目时间管理,知识要点： 项目时间管理的基本涵义 项目的工作分解结构及进度计划 项目进度的控制与优化 项目时间管理概述 AOA网络技术 AON网络技术 时间资源优化技术,项目时间管理的基本涵义 项目时间管理的概念,（1）项目计划。项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件，是经高层管理批准的项目正式文档。 （2）项目进度计划。项目进度计划的制定是根据项目目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一个周密的项目活动安排的过程。 （3）项目时间管理。项目时间管理指的是在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原
2、因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。,项目时间管理的基本涵义 项目时间管理的内容,（1）活动定义。指确认一些特定的活动，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细节。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动。这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。 （2）活动排序。明确各活动间的相互联系性。在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。,（3）活动历时估计。估计各活动所需时间。任务历时估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目任务所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量，所以在估算工期时
3、要充分考虑任务清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。 （4）制定进度计划。分析活动排序、活动所需时间和资源以做出项目进度计划。制定进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的进展情况提供一个基础。 （5）进度计划控制。控制项目进度变化。进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。,项目的工作分解结构和进度计划,项目的工作分解结构（WBS） 项目活动的定义 项目活动的排序 项目活动的历时估计 项目的进度计划,项目的工作分解结构（WBS）,项目的工作分解结构（Work Breakdown Structure）主要是将整个项目分组成便于管
4、理的具体活动（工作）。 WBS的方法和工具 工作分解结构（WBS）。工作分解的工具是WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。 模板。 责任分配矩阵。用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。,工作分解的结果 使用分解和类化的方法和技术，将项目的各项工作及其内容确定下来，最后以表格形式列出，即编制一个项目工作列表或图，这也是工作分解或工作定义的最终结果与目的。 制定WBS的过程 得到项目章程（Project charter）或合同（contract）。 约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。 分解项目工作。如果有现成的样板，尽量使用。 画出类似
5、组织结构图的树状图。 定义子项目或生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的分组或工作包。 工作包必须详细到这样的程度，即可以对该工作包进行估算（成本和日历）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。 验证上述分解的正确性。如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成成分。 在验证分解完全正确后，建立一套编号系统。 随着其他计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。,WBS分解类型 （）基于可交付成果的划分。上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容 。 （）基于工作过程的划分。上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。 WBS工作编码
6、由高层向下层用多位码编排，排法示例如下： 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200 要求每项工作有唯一的编码。,项目工作分解结构,WBS分解工作的一般步骤 （1）总项目。 （2）子项目或主体工作任务。 （3）主要工作任务。 （4）次要工作任务。 （5）小工作任务或工作元素。 WBS工作分解的原则 （1）功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样 的技术或专家。 （2）组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要。 （3）地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目。 （4）系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目
7、分为几个不同的子项目。,WBS注意事项 （1）分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。 （2）复杂工作至少应分解成二项任务。 （3）表示出任务间的联系。 （4）不表示顺序关系。 （5）最低层的工作应具有可比较性。 （6）与任务描述表一起进行。 （7）包括管理活动。 （8）包括次承包商的活动。,WBS表达形式层次结构和锯齿列表,项目活动的定义,活动定义主要是确定为完成项目可交付成果所必经进行的诸项具体活动，并对它们作定义。,项目活动的排序,用箭线图法表示的网络逻辑图,用前导图法表示的网络逻辑图,项目活动的历时估计,活动历时，也叫活动的延续时间。它表示完成该活动所需的工作
8、时间,项目的进度计划,计划横道图（甘特图）,有多种可使用的方法用以显示时标网络图中的项目信息。 综上所述，项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 这些工作相互作用，同时与其他知识领域中的各个过程相互作用。根据项目需要，每一过程都包含了个人或多人或团体的共同努力。在每一项目阶段，每一过程一般至少涉及一次。,项目进度的控制与优化,进度控制与优化的主要内容有：对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施优化的管理手段。,进度控制与优化的输入 1. 项目进度与优化计划 批准的项目进度计划，称为进度基准计
9、划（进度基准计划在技术上和资源上都必须是可行的），它是量测和报告进度绩效的基础。 2. 绩效报告 绩效报告提供了有关进度绩效的信息，例如，哪些计划的日期已经达到，哪些还没有。进度报告还可提醒项目团队注意将来有可能引起问题的事项。 3. 变更清求 变更请求可能以多种形式表达口头或书面的，直接或间接的，从外部提出的或从内部提出的，法律强制的或可以选择的。变更请求可能是请求延缓进度和加快进度。 4. 进度管理计划 进度管理计划指导项目的实施，对项目实施的进度、资源、变更的频率和幅度进行有效的监控，及时采取纠正措施，以保证实现项目的工期目标。,进度控制与优化的工具和技术 1. 进度变更控制与优化系统
10、进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更与优化所必需的批准层次。 2. 绩效测量 绩效测量技术，有助于估算确实发生的任何变化的大小。进度计划控制的一个重要部分就是决定进度的偏差是否需要采取纠正措施。例如，非关键路线活动的大延误，对整体项目进度可能影响不大，而处于关键路线或接近关键路线上的活动即使有非常小的延误，也可能要求立即采取纠正措施。 3. 补充计划编制 很少有项目能精确地按照预定计划进行。未来的变化可能需要新的或修订的活动历时估算、更新的活动顺序或替代进度计划分析。 4. 项目管理软件 项目管理软件能够跟踪和比较计划日期和实际日期，预测
11、（实际的或潜在的）进度变更的后果，因此是进度计划控制的有力工具。 5. 偏差分析 在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。浮动偏差也是评估项目时间-绩效的一个核心的计划编制部分。应特别注意关键活动和次关键活动（即，按递增浮动的顺序，分析十个次关键路径）。,进度控制与优化输出 1. 进度与优化计划更新 进度与优化计划更新就是对用于管理项目的进度信息所进行的修正。必要时，要将变更通知有关的项目干系人。进度更新可能要求，也可能不要求对整体项目计划进行调整。 修订是一种特殊
12、的进度计划更新。修订是指对已经批准的项目进度计划的开始和完成日期进行修改。这些日期通常只为反映项目范围的变化时才作相应修订。在某些情况下，进度延误可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度执行所需的切合实际的数据。可是，在重新确定基准计划之前必须谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。 2. 纠正措施 为了将项目未来预期的绩效控制在项目计划范围内，所做的任何事情都称纠正措施。在时间管理方面的纠正措施通常是加快进度，即为确保某一活动按时完成或尽可能少延误而采取的特殊措施。为了确定偏差的原因，纠正措施常常需要进行根源分析；不仅要说明引起偏差的活动，对于那些后来在进度计划中描述的活动，
13、也可以修改计划和执行进度恢复。 3. 教训 偏差的原因，所选纠正措施的理由以及从时间控制吸取的其他形式的教训都应归档，使之成为本项目以及项目执行组织的其他项目可利用的历史数据库的组成部分。,项目时间管理概述,数学分析 数学分析就是在不考虑资源库约束条件的情况下，计算所有项目活动的最早和最迟开始和完成日期。计算出来的日期还不是进度计划，而仅表明在给定的资源限制和其他已知约束条件下该活动可能安排的时段。最常用的数学分析技术有： 关键路线法（CPM） 图形评审技术（GERT） 计划评审技术（PERT）,历时压缩 历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围（例如，满足强制日期或其他进度目标
14、）的条件下缩短项目进度的途径。历时压缩的技术有： （1）赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。 （2）快速跟进将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。,模拟 模拟包括计算在不同活动假设下的多个项目历时。最常用的技术是蒙特卡罗（Monte Carlo）分析，其中确定每个活动的可能结果的一个分布用于计算整个项目可能结果的分布。此外，使用逻辑网络图模拟不同的情形（比如，一个
15、主要部件的交货推迟了，具体的工程设计历时延长了，或引入了外部因素如罢工、审批程序发生变化等），由此进行假设分析。可以用假设模拟所得的结果，评估在不利条件下进度计划的可行性；为应付和减缓意外情况带来的影响，要准备应急/（应对）计划。假设模拟的结果还可以用于评估这些应急/（应对）计划的可行性。 源平衡试探法 数学分析得到的初步进度计划通常是原始的，这一计划在某些时段中需求的资源超过实际可利用的资源、或者需求的资源水平发生变化无法进行管理。试探法（例如，把稀缺资源首先分配到关键路线活动上去）可用来编制一个反映此类约束条件的进度计划。资源平衡的结果通常使得项目历时比初步进度计划长。这种技术有时称作“资
16、源基础法”，特别是在用计算机进行优化的时候。要使得进度计划尽可能接近原始总体历时，一种常用方法是将资源从非关键活动分配到关键活动。为了缩短关键活动的历时，也可以考虑利用延长工作时间、周末工作、多班制等方法。缩短那些导致最初进度延长活动历时的另一种途径是，使用不同的技术和机器设备（如自动焊机、电动切管机等），这样可以提高生产率，缩短历时。如果可行，快速跟进也是缩短总体项目历时的一种方法。有些项目的资源可能是限定的或临界的，要求对这一资源从项目结束日期倒推进度计划，这种方法称为“逆向资源配置计划”。关键链法是考虑有限资源的因素、对项目进度计修正的一种技术。,项目管理软件 项目管理软件被广泛应用来辅助进度计划编制。其他一些软件可以在其内部、或与其他软件相互作用，以达到其他知识领域的要求。这些产品使得数学分析和资源平衡的计算自动进行，因此可以很快地考虑多种进度计划方案。这些软件还广泛地用于打印和显示进度计划编制的结果。 编码结构 各项目活动应当有一个编码结构，利用这一编码结构，可以根据活动的不同特性（如责任、地理位置、项目阶段、进度水平、活动类型和WBS分类等）进行
