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1、第8章 项目采购管理,学习目标,了解项目采购的相关概念，如项目采购的定义、种类、工作过程等。 掌握规划采购管理制定的方法。 熟悉实施采购、控制采购以及结束采购的含义及内容。 掌握合同价格的类型和特点。 掌握供应商选择方法。 熟悉合同管理的方法和工具。,第8章 项目采购管理,8.1 项目采购管理概述 8.2 规划采购管理 8.3 实施采购 8.4 控制采购 8.5 结束采购,8.1项目采购管理概述,8.1.1 项目成本的含义 8.1.2 项目成本的构成及要素 8.1.3 项目成本管理的概念及其内容,8.1.1 项目采购管理的含义,1.定义 项目采购管理(Project Procurement M
2、anagement)是指为了实现项目范围而从项目执行组织外部获取货物和服务的过程。 2.分类 1）按照采购对象分类：货物采购、土建工程采购（招标采购）、咨询服务采购。 2）按采购方式分类：招标采购、非招标采购,8.1.2项目采购管理中的有关角色,传统的(通用的)工程项目采购管理模式,8.1.3 项目采购管理的过程,项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。 采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。 项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了协议生命周期。,8.1.3 项目采购管理的过程,一般性采购过程,8.2规划采购管理,8.2.1 规划采
3、购管理含义及其内容 8.2.2规划采购管理需要明确的问题 8.2.3规划采购管理的依据 8.2.4合同类型 8.2.5规划采购管理的工具与技术 8.2.6规划采购管理的成果,8.2.1 规划采购管理含义及其内容,规划采购管理是整个采购过程的第一步，它包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排，相互衔接过程中的通信组织管理和协调安排等内容。 采购规划过程就是识别项目的哪些需求可以通过从项目组织外部采购产品或服务得到更好的实现，它必须在项目范围定义过程中完成。 规划采购管理还包括评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控制。 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响
4、。 规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。,8.2.2规划采购管理需要明确的问题,采购什么 何时采购 如何采购 采购多少 从何采购 以何种价格采购,8.2.3规划采购管理的依据,1.项目管理计划：项目范围说明书、WBS、WBS词典 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产,8.2.4合同类型,1.总价合同(FixedPrice，FP)：这种类型的合同就是把产品各方面非常明确的总价固定下来。一般有以下三种形式： 固定
5、总价合同(Firm Fixed Price Contracts，FFP)：承包商以初步设计的图样或施工设计图为基础，报一个总价。 总价加经济价格调整合同 (Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts，FP-EPA)：如果在执行合同的过程中由于通货膨胀、某些特殊商品的成本增降引起工料成本增加达到某一限度时，合同总价应相应调整。 总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive Fee Contracts，FPIF)：这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。,8.2.4
6、合同类型,2.成本补偿合同(Cost and Repayment，CR)：使用这类合同时，买方需要支付卖方的实际发生的成本和一定的利润。通常有以下三种形式： 成本加固定费用合同(Cost Plus Fixed Fee Contracts，CPFF)：这是由买方支付采购产品的全部成本，然后再向卖方支付一笔数目固定费用的合同。 成本加激励费用合同(Cost Plus Incentive Fee Contracts，CPIF)：这种合同也称为目标成本合同。 成本加奖励费用合(Cost Plus Award Fee Contracts，CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某
7、些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。,8.2.4合同类型,3.工料合同(time and Material contracts，T&M)：工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。,8.2.5规划采购管理的工具与技术,1.自制/外购分析 （1）自制/外购分析需考虑的因素 考虑自制和外购的直接费用和间接费用 考虑可用的合同类型 考虑组织的长期目标和项目的当前需要 其他因素。例如，如果收集有效会计数据进行经济分析来支持这类决策很难实现，那么组织就需要考虑其他因素用于决定自制还是外购。 （2）自制/外购分析的方法 通常采用转折点分析法进行自制/外购分析。 2.专家
8、判断 3.市场调研 4.会议,8.2.6规划采购管理的成果,1.采购管理计划：项目采购管理计划全面地描述了项目组织未来所需开展的采购工作的计划和安排，包括从项目采购的具体工作计划到招标投标活动的计划安排以及有关供应的选择，采购合同的签订、实施，合同完结等各项工作的计划安排。 2.采购工作说明书：每项采购工作说明书仅说明与合同相关的部分项目范围。 3.采购文件：采购文件用于获得潜在卖方的报价建议书。 4.供方选择标准：供方选择标准通常是采购文件的一部分。 5.自制或外购决策：通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成还是需要外购的决策。 6.变更请求 7.项目文件更新,8.3实施
9、采购,8.3.1实施采购的依据 8.3.2估算成本的工具与技术 8.3.3估算成本的成果,8.3.1 实施采购的依据,1.自制或外购决策：产品或服务的采购组织在决定外购时，先要分析需求、明确资源，再比较采购策略。 2.采购工作说明书：采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此做出量化应答。 3.组织过程资产：潜在的和以往的合格卖方清单；关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两方面的信息以及以前的协议。 4.其他依据：采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书以及项目文件等也会影响实施采购的过程。,8.3.2 实施采购的工具与技术,1.投标人会议：投标人会议，也称
10、承包商会议、供应商会议或投标前会议，就是在投标书提交之前，买方与可能的卖方一起举行的会议，对采购相关问题进行澄清。 2.建议书评价技术：对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。,8.3.2 实施采购的工具与技术,建议书评价样表,8.3.2 实施采购的工具与技术,采用加权系统时，确定各个单项评分因素分值分配的做法有多种多样，一般需要考虑的原则如下： （1）各评审因素在整个评审因素中的地位和重要程度。 （2）各评审因素对竞争性的体现程度。 （3）各评审因素对招标意图的体现程度。 （4）各评审因素与卖方(承包商)资格审
11、查内容的关系。,8.3.2 实施采购的工具与技术,3.独立估算：很多采购项目可能需要采购组织自己编制或请第三方来估算，用以检查卖方的报价价格。 4.专家判断 5.广告 6.分析技术：在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。 7.采购谈判：采购谈判的定义、谈判的目标、采购谈判的准备、采购谈判的内容、采购谈判的阶段、谈判战术,8.3.3实施采购的成果,1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历与变更请求 4.项目管理计划及项目文件更新,8.4控制采购,8.4.1控制采购的含义及其内容 8.4.2控制采购的依据 8.4.3控制采购的工具与技术 8.4.4控制采购的成果,8
12、.4.1 控制采购的含义及其内容,控制采购就是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施，从而确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。 在控制采购的过程中，买方和卖方都会出于相似的目的而管理采购合同。每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。 在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。 在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。,8.4.2 控制采购的依据,1.项目管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程，为如何管理各采购过程提供了指南。 2.已经批准的变更请
13、求也会影响控制采购的过程。其中可能包括对合同条款和条件的修改。 3.工作绩效报告中与卖方绩效有关的技术文档和工作绩效信息也是控制采购的依据。 4.工作绩效数据也为控制采购提供了依据。这些数据主要包括满足质量标准的程度；已发生或已承诺的成本以及已付讫的卖方发票的情况。,8.4.3控制采购的工具与技术,1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5.支付系统 6.索赔管理：调节、仲裁、法庭诉讼 7.记录管理系统,8.4.4控制采购的成果,1.工作绩效信息：工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购。 2.变更请求：在控制采购过程中，可能提出对项
14、目管理计划及其子计划和其他组成部分的变更请求，如成本基准、进度基准和采购管理计划。 3.项目管理计划更新：采购管理计划、进度基准、成本基准。 4.项目文件更新：可能需要更新的项目文件包括（但不限于）采购文档。 5.组织过程资产更新：往来函件、支付计划和请求、卖方绩效评估文件。,8.5结束采购,8.5.1结束采购的依据 8.5.2结束采购的工具与技术 8.5.3结束采购的成果,8.5.1 结束采购的依据,项目管理计划包含采购管理计划，它为结束采购提供了细节和指南。 采购文件中包含了结束采购所需的重要资料及信息。为结束合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本
15、绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要编入目录。,8.5.2 结束采购的工具与技术,1.采购审计：采购审计是指对从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。 2.采购谈判：在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。 3.记录管理系统：项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。,8.5.3 结束采购的成果,1.结束的采购 买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。 2.组织过程资产更新 1）采购档案。一套完整的、带索引的合同文档（包括已结束的合同）。 2）可交付成果验收。组织可
16、能要求保存对卖方完成的可交付成果的正式验收文件。结束采购过程必须确保这一要求得到满足。 3）经验教训文档。应该编制经验教训总结、工作体会和过程改进建议，作为项目档案的一部分，以改进未来的采购.,本章小结,本章介绍了项目采购管理的相关知识。项目采购管理是指为了实现项目范围而从项目执行组织外部获取货物和服务的过程。采购管理的主要内容有：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。 规划采购管理是整个采购过程的第一步，它包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排，相互衔接过程中的通信组织管理和协调安排等内容。 实施采购就是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 控制采购就是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施，从而确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。 结束采购是指完结单次项目的采购，包括解决所有尚未了结的事项。采购审计是合同收尾管理的主要工具与技术。,
