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1、一个技术明星的困境,第八组,小组人员分工,案例目录,摘要 引言 公司情况简介 目前面临的问题 思考方向 小组提出的建议 总结,摘要,作为将科技研发视作企业原动力的创新型高科技企业，大多具有庞大的研 发团队。随着企业规模的逐渐扩大，企业对于管理人员的需求也会随之扩大，每 年都会有相当数量的研发人员从普通的技术岗位凭借着突出的绩效和过硬的技术 水平，晋升为研发团队或者部门的管理者。但是由于他们长期专注于技术，在担 任管理者初期，不能快速地实现角色转换，往往唯技术第一，忽视管理方法和沟 通方式，往往会对研发团队的效能产生消极影响。这种现象在高科技行业具有很 强的代表性。本文基于一个真实的案例，介绍了
2、事件发生的背景，客观地描述了 一个技术明星在升职之后的困境。依据角色理论、激励理论、领导理论等对这种 现象进行分析，并阐述了具体措施的应用，为管理者解决类似事件提供了依据和借鉴。 关键词：技术明星；员工激励；晋升；领导方式；授权,引言,阿博作为HT通讯股份有限公司的技术明星，被公司提拔为研发部经理。六个月后，研发部门没有了之前的干劲和激情，工作效率明显下降；技术明星阿博原本朝气蓬勃、信心满满的对面管理工作也变得如此沮丧、颓废，究竟发生了什么事情。,HT通讯股份有限公司简介,HT 通信股份有限公司成立于 1993 年，总部设在深圳，在哈尔滨设有子公司， 另在英国、美国、德国和香港等也设有境外子公
3、司，及莫斯科、雅加达等 11 个办 事处（已建和拟建），公司于 2011 年在深交所上市，现有员工 2500 名，是全球专 业无线通信领域的主流供应商，专注于对讲机终端、集群系统等专业无线通信设 备的研发、生产、销售和服务，并提供整体解决方案。 HT 公司不断追求技术创新，在研发上的投入很大，通常为其年销售收入的 10%以上，在全球现拥有 3 大专业无线通信研发基地，有近 800 人的高水平研发 队伍，拥有多项发明、外观设计和实用新型专利。 HT 公司的营销网络覆盖了全球大部分地区，全球业务分为 10 大地区，并在 全球设有近 20 个分支机构。公司与遍布全球的 600 多家分销商、集成商和合
4、作伙 伴紧密协作，产品销往全球 80 多个国家和地区。 在国内，HT在国内公安模拟终端市场和模拟系统市场的占有率达到30%-35% 以上，明显领先于同类厂商；在商业用户市场，HT 连续十几年销量第一。2011 年 9 月，IMS Research 发布的 2010 年全球专业通信市场研究报告指出，HT 在终 端市场以 12.6%的市场份额名列全球第二。,案例思考方向,角色理论 领导理论 奖励理论,角色理论,角色是指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体期望的一套行为模式。我们的行为随着扮演角色的不同而不同，也会提出不同的角色要求。 屁股决定脑袋,往日：钱博在只是技术人员的时候，只需要管好自
5、己，具有深厚的技术功底，认真负责，对于上司交待的任务高效独立完成。 现在：在成为管理人员后，职位需要他领导下面的员工，教给他们如何做好，激发下属的潜力完成目标，给下属更多的信心和资源，让他们充分发挥自己的主观能动性。 问题：但他没有很快地实现角色转换，钱博仍然把自己当成技术专家专注于技术工作，在具体工作中，常常过问下属工作的开展，把一些关键的环节留给自己亲自操作；在对待同事犯错或者工作不力时，没有适当宽容和体谅同事。,阿博角色转换分析,对照案例,还有一次赵晓负责了一个重要模块的开发，赵晓虽然是个新人，但是非常有 灵性，对于产品和业务也有很多自己的见解，所以工作做的非常顺利，较快的提 交了工作成
6、果。阿博检查小赵的工作时候发现，他对一个关键环节的处理与自己 的预想有较大出入，实现的效果并不让人满意。眼看项目里程碑时间点就要到了， 阿博看着这部分复杂的工作，还有小赵马虎留下的瑕疵，决定自己动手。于是阿 博利用小长假的时间连续加班，赶在时间点之前优化和完善了小赵的工作。,技术骨干与管理者在角色方面的区别,管理者扮演着很多的（十种）角色，归纳为三大类： 1. 人际角色 2. 信息角色 3. 决策角色,阿博应该扮演什么样的角色,领导理论,领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合； 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的活动从而实现目标。,阿博的领导失误,以自己的标准要
7、求他人，直接导致产生过于严苛的规定，而不考虑实际情况。 不能很好的控制自己的情绪，言辞激烈，发脾气。 对于自己的下属缺少尊重，不考虑实际情况体谅下属，而只知高压责罚，多次当众批评下属，令其寒心。 不信任下属，总将自己的想法强加在下属身上，不仅没有激发下属的潜力，反而打击了下属信心，阻碍其成长。 ，,案例对照,自己也不怕吃苦去解决 这样的问题，但是领导没有给他学习和弥补的机会。工作虽然完成了，但是关键 的知识和技巧他没有学习到，核心的技术还掌握在阿博手中，而且他自己还被树 立成了反面教材(小赵) 到了月底，阿博对这件事仍然不依不饶，他在公司会议上对人力资源部经理 林强说，“通过这段时间的工作与接
8、触，我发现小王工作能力非常有限，我三天能 做好的工作，他要一周才做出来，还做得很一般。他不能胜任现在的工作，我想 把小王调走，希望人力资源部考虑给他安排其他职位”。 （小王） 张林由于在令人眼晕的车流中不慎跟 前面的汽车追尾，在路上耽搁了，但是待他满头大汗地赶到公司时还是迟到了五 分钟。阿博根本不给他解释的机会，反而当众狠狠地批评了他一顿，“我们工作一 定要有时间观念，守时是最基本的要求。无论是对客户的项目时间点的把握，还 是我们自己内部的日常工作，都不能超过规定时间”。他越说越激动，最后竟说“研发部以后不需要没有时间概念的人”（张琳） ,激励理论,激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工
9、对组织及工作的承诺最大化的过程。,阿博奖励理论问题分析： 注重惩罚，不善于奖励，对于员工好的的表现与工作成果不进行鼓励，总希望与自己有同样的效率，对员工要求期望过高，不切实际。 有失公平的奖惩，对于做得好的员工没有及时表扬，反而批评，对于做的不怎么好的新员工却表扬。 奖惩力度不当，对老员工的激励措施做得不到位，对新员工的奖励毫无根据。,案例问题分析,举例一 王明连着加了一个星期的班帮阿博赶一份技术资料，阿博不但没有对其进行口头夸奖和物质奖励，反而表示王明做事没有自己有效率，并且不依不饶地想要人力资源部门调走小王。 举例二 一次，赵晓负责一个重要模块的开发，虽然是新人，可是人很有灵性，而且有自己
10、独到的见解，工作很顺利，较快地提交了工作成果。但是阿博却不满意，并决定自己动手修改，利用休假时间加班终于完成了修改，并在部门例会上严厉批评了赵晓不负责任。 举例三 阿博与几个新人一起从事一个政府部门的软件系统研发，受到了用户好评。在年终总结会上，阿博给每个新人额外发了一万块奖金，却对付出更多的老员工们没有任何奖励措施。,小组给出的意见,总结和思考,钱博在从一个技术明星到研发部门经理的角色的转变当中，遇到了很多困难，难道这些问题都是避免不了的吗？ 对于一个管理者来说，应该多听听来自上级，平级和下级意见，多与同事沟通，应该对于各种反馈的信息要敏感，不管是角色转变，奖励制度还是领导方式出了问题，都应该快速发现问题，并以更快速度的改正，而不是一错再错。,特别鸣谢： 感谢李老师的帮助和指导 感谢各位组员在工作之余抽出宝贵的时间参与案例的讨论。,参考文献： 百度百科 组织行为学,谢谢！ Thanks!,
