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1、,目标绩效考核,2,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么 ？,3,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,为什么会出现这种现象呢 1、目标不明确 2、不知道怎样做才对 3、做了不知道有怎样的回报 怎样才能明确目标呢？ 引入目标管理的绩效,什么是绩效考核 为什么要做绩效考核 考核的重心是什
2、么,绩：职能、标准、业绩、目标（定制目标） 效：行为态度、品德、责任心（实施目标过程的态度） 考：考察、考校、考究（过程） 核：核对、评定、审核（结果） 绩效考核是对你（部门）年初制定的目标的完成情况，做事的态度的一种过程跟踪，校正，监督，同时对过程和事后的评估。,什么是绩效考核,目标： 目标在哪里？ 个人目标 部门目标 企业目标 短期、长期 只有明确了目标才能知道要核实的内容。,核实、核对、审核什么,绩效： 该做什么 做了什么 如何做的 谁来做 考核：对如何做的和结果的验证，评估。,对员工的业绩进行评价，以助于改进工作； 通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信
3、任，关注下属的发展； 有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,为什么要做绩效考核,绩效考核的定位,通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分“.这种定位是不准确的，至少是不全面的。,绩效考核总结有以下含义： 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结，这些总结包
4、括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？,2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理
5、者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。,绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣，奖惩分明原则 5结果反馈原则,1人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划,绩效考核中的分工,2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被
6、考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；,绩效考核顺序,第三步：考核人与被考核人在业务面谈的基础上对被考核人本月进行评价，并提出下月工作改进措施，最后对上月被考核人的变现进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；,绩效改进,调整岗位工资,发放绩效工资,优秀员工的福利,岗位调整,转正辞退,培训开发,考核功能,19,绩效的回报,绩效持续改善 与自我更新,整个组织/人员对照 组织目标与计划 进度产生偏差的校正,明确并导引全体全力以赴 的组织目标,组织目标和个人目标有机结合 提高员工自我约束/控制水平,有助
7、于建立解决问题/ 坦率沟通/高度信任 的良好气氛；,我们既然看到了目标的重要性，也认识到了绩效的核心理念，同时也明白了什么是绩效考核。那我们下一步该做什么呢？ 明确目标 怎样制定目标和分解目标？,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”,设定关键考核指标,什么是关键绩效指标？ 关键绩效指标是用于评
8、估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；,绩效评估 评估结果面谈（双向沟通允许越级上诉） 制定改进计划 保密（会谈内容只对本人、直接上司和人事公开） 沟通列入绩效考核。,考核的重心是什么,工作技能、能力的提升 工作的态度 核心工作重点ABC类,明确目标后主要考核什么项目？,主管（季度或者月） 员工（月） 每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核,考核时间,27,没有考核评价就没有管理,无论哪个企业要想发展，没有一套切合自身企业的绩效考
9、核企业是没有竞争力的，员工更不会提升,绩效管理主要应用,制定目标的原则：SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的,目标管理,绩效考核的实施 1明确组织的战略和目标 2制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位 3制定行动措施，并定期检查和调整 4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。 5绩效评估，也就是以往所说的考核。 6员工培训和发展计划,绩效管理循环：过程+目标,绩效
10、考核流程图,绩效辅导,（一）主管与员工是绩效伙伴关系 （二）纠正员工行为 第一步：描述员工的工作行为。 第二步：描述行为的影响 第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释 第四步：将来如何改进。 （二）表扬、巩固员工行为 其程序与纠正行为相似 第一步：指出效果良好的具体表现 第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会） 第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制） 第四步：将来怎么办。,绩效面谈,（一）面谈前需准备的工作 1员工做得如何； 2当初标准、目标是否完成； 3回顾工作，如参加的培训等； 4初步给员工工作评估； 5员工可能在哪些方面与主管有分歧； 6考虑员
11、工的职业发展。 （二）员工面谈前需准备的工作 对自己的工作要有总结，对照目标，取得的成绩、不足之处、今后的打算。,（三）面谈时要注意的事项 1关注工作本身，工作与目标的差距； 2承认员工的贡献； 3解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决； 4不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作 5与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见,考核中应避免的误差,1定势误差 2首因错误 3新近效果 4从众心理 5光环效应 6中心化倾向 7过高过低,不容易量化的工作如何考核？ （1）员工满意
12、度； （2）工作应实现的目标； （3）通过某种检验或评估，如质量认证； （4）主管的认可、接受程度； （5）部门间的反映； （6）是否符合组织的工作程序、标准。,组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理,量化指标、重要紧急工作,量化指标、一般性工作,上级对你的评价,管理水平的体现,中层目标绩效评分表解析,中层能力评分表解析,能力素质指标和专业技能,相关指标要素,员工目标绩效评分表解析,量化指标、重要紧急工作,量化指标、一般性工作,组织纪律性,员工能力评分表解析,能力素质指标和专业技能,相关指标要素,员工绩效面谈记录表,目标完成情况,不足,怎样改进,公司的支持,面谈效果评估,绩效考核真正的目的是让企业良性发展，员工整体技能和素质提升的过程监督和引导。也是企业目标管理的重要的保畅工程，制定绩效考核时同时也明确了企业的前景和前进的方向，经过细化同时还对员工的前景规划，技能提升有了清晰路线图。,The end,thank you!,
