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1、系统集成与项目管理,周 苏 教授 Z QQ: 81505050,项目管理框架,第15章 项目采购管理,自制-外购决策 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾,第15章 项目采购管理,采购就是从外界获得产品或服务。企业选择采购信息技术服务，是为了 降低固定成本和经常性成本。利用规模经济效应，例如通过合并采购来节省信息技术软、硬件的成本 可以使客户组织把重点放在核心业务上。大部分公司并不从事信息技术服务业，通过采购信息技术服务，员工可以把精力放在对企业更重要的工作上,第15章 项目采购管理,得到技能和技术。通过从外界获取资源，组织可以在需要的时候获得专门的技能和技术 提供经
2、营的灵活性。在企业工作高峰期利用采购来获取外部人员，比起整个项目都配备内部人员要经济得多 提高责任性。合同是一份要求卖方承担提供一定产品或服务的责任，而买方承担付款给卖方的责任的互相约束的协议。一个内容全面的合同能分清责任，并把重点放在项目的可交付成果上。由于合同在法律上具有约束力，所以卖方对按合同规定交付的工作更能负起责任,第15章 项目采购管理,项目采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程，主要过程包括以下内容： 采购计划编制，包括采购什么和何时采购。这一过程包括：决定购买什么；确定合同的类型；编制工作说明书。所谓“自制-外购决策”就是组织决定是自己内部生产产品或者提供
3、服务，还是从外界购买产品或服务更为有利。作为采购计划编制过程的一部分，项目组还要制订一个采购管理计划,第15章 项目采购管理,询价计划编制，包括拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商。该过程包括编写采购文件，比如建议邀请书，还包括制订评价标准。在询价计划编制过程结束时，组织通常要发布建议邀请书 询价，包括获得报价、标书、出价，或合适的建议书。该过程通常包括采购文件的最后形成、广告、投标会的召开以及获得工作建议书或标书。但偶尔也有不采用正式的询价过程而进行的项目采购,第15章 项目采购管理,供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择。这个过程包括评价潜在的卖方、合同谈判和支付合同费用 合同管理，包括
4、处理与卖方的关系。这个过程包括监督合同的履行、进行支付、合同修改。到合同管理过程结束的时候，项目组期望承包出去的大量工作已经完成 合同收尾，即合同的完成和结算，包括任何未决事宜的解决。这个过程通常包括产品审核、正式验收和收尾以及合同审计,第15章 项目采购管理,采购管理过程中，每个阶段结束后通常有一些重要的里程碑事件。例如： 采购计划编制之后是自制-外购决策，如果没有必要购买,那么就没有必要再进行采购管理的其他过程 询价计划编制结束时是发布建议邀请书 询价过程之后将收到建议书 供方选择结束时应该裁决是否签署合同 合同管理过程之后卖方会完成合同所规定工作的大部分 合同收尾结束时，将会有一个正式的
5、验收及合同收尾,15.1 自制-外购决策,在许多IT应用领域中，直接获取 (购买) 常常比自行开发的成本要低得多。项目经理面临着是自制还是外购的决策，包括 (1) 购买可直接使用的产品 (或被授权使用) (2) 购买“具有完全经验”或“具有部分经验”的产品构件，然后进行修改和集成，以满足特定的需求 (3) 由一个外部承包商根据买方的规约定制开发,15.1 自制-外购决策,在某些情况下 (如，低成本的PC软件) ，直接购买并试验比起对可选的软件包进行冗长的评估要便宜得多。而对于比较昂贵的IT产品，可采用下列指导原则： 建立所需IT产品的功能及性能规约，定义任何可能的可测量特性。 估算内部开发的成
6、本及交付日期。 选择3 4个最符合需求的候选产品，或者选择能够有助于建造所需产品的可复用产品构件。 建立一个比较矩阵，对关键功能进行仔细比较。或者，进行基准测试，以比较候选产品。 根据以前产品的质量、开发商的支持、产品的方向、以及其名声等，来评估每个候选产品包或构件。 联系该外购产品的其他用户并询问其意见。,15.1 自制-外购决策,在最后的分析中，自制或是外购的决策是根据以下条件决定的： 软件产品的交付日期是否比内部开发要快？ 购买的成本加上定制的成本是否比内部开发该软件的成本要低？ 外部支持的成本 (如一个维护合约) 是否比内部支持的成本要少？ 这些条件可以用于上述的每一个可选的获取方案中
7、,15.1 自制-外购决策,从概念上讲，外购是非常简单的。项目的这部分活动被承包给第三方厂商，他们能够以较低的成本和较高的质量来完成这项工作。公司内部需要做的工作被降至仅仅是合同管理活动。 外购的决策可以从战略及战术两个级别进行考虑。在战略级，商业管理要考虑是否软件工作的绝大部分可以承包给其他厂商；在战术级，项目管理者要确定是否项目的部分或全部能够通过外包部分软件工作的方式而被很好地完成。 不考虑其他很多因素，外购的决策常常是财政的决策。从正面来看，通过减少软件人员及相应设备 (如，计算机、基础设施等) 通常能够节约成本；而从反面来看，公司失去了对其所需软件的部分控制权。因为软件是一种技术，使
8、得它区别与公司的系统、服务及产品，所以，公司冒着一定的风险。,15.2 采购计划编制,采购计划编制是确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足。它包括：决定是否要采购；如何去采购；采购什么；采购多少；以及何时去采购等。对于大多数项目来说，在采购计划编制过程中，考虑周到并具有创造性是很重要的。即使被视为竞争者的许多公司，在一些项目上进行合作常常也是很有意义的。 采购计划编制所需的输入包括： 项目范围说明书。 产品说明书。 市场条件。 约束条件和假设。,采购计划编制的工具和技术,采购管理的工具和技术包括进行自制-外购决策分析和向专家咨询。 自制-外购决策分析，即决定是在组织内
9、部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务。它包括估算提供产品和服务的内部成本，同时还包括与采购成本估算的比较。 作为采购计划编制的一个环节，应该咨询内部专家的意见。而公司外部的专家，包括一些潜在的供应商，也能提供一些专家判断。不管是内部还是外部的，专家判断都是制订采购决策的一项宝贵财富。,合同类型,合同类型是应当考虑的重要项目，不同类型的合同在不同的情况下使用。总的来说有3种类型的合同，固定价合同或固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。 (1) 固定价合同或固定总价合同：涉及详细定义的产品或服务的固定总价格。这种情况下买方承担的风险很小。 (2) 成本补偿合同：是指向卖方
10、支付直接和间接实际成本。直接成本就是项目直接发生的成本，可以通过很经济的方法直接摊销。间接成本是不能通过很经济的方法直接分摊到项目上的业务成本。例如，项目人员的工资和特定项目所需购买的硬件和软件成本是直接成本，而给办公室提供的电力、食堂等是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常包含诸如利润百分比与奖励费 (对满足或超过既定的项目目标的奖励) 之类的费用。这类合同常用于涉及新技术产品或服务采购的项目。买方在成本补偿合同中承担了比固定总价合同更大的风险。成本补偿合同有3种类型，按照买方承担风险的大小，从最低到最高依次排列为：成本加奖励费，成本加固定费，成本加成本百分比等。
11、成本加奖励费 (CPIF) 合同：买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金。如果最终成本小于预期成本，按照事先谈判好的分配公式，买方和卖方都从节省的成本中受益。 成本加固定费合同 (CPFF) ：买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。事实上，这种费用通常不会改变，除非合同的范围发生变更。 成本加成本百分比合同 (CPPC) ：买方给卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。从买方的角度看，这是最不理想的一种合同，因为卖方没有降低成本的动机。实际上，这会促使卖方增加成本，因为这样做可以使利润按照成本的百分比增加。这
12、种合同所有的风险都由买方来承担。 (3) 单价合同：要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。这种类型的合同有时称为时间和物料合同。 任何一种类型的合同都应当包括一些考虑了项目独有问题的具体条款。,工作说明书,很多合同都包括工作说明书 (SOW) 。SOW是对采购所要求完成的工作的描述。SOW详细描述工作，以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务，以及确定一个适当的价格。SOW应当清楚、简洁而且尽量完整。它应描述所要求的全部服务，包含绩效报告。SOW中的措词非常重要，比如使用“必须”还是使用“可以”。“必须”意味着不得不完成某件事；而“可
13、以”表示在做与不做之间的某种选择。SOW还应详细说明项目产品，注意使用行业用语，并参考行业标准。 很多企业使用样例和模板来生成SOW。例如，表15-1显示了一个采购产品或服务时所使用的SOW模板。一个好的SOW可以让投标方对买方的需求有比较清楚的了解。SOW能够而且应当成为正式合同的一部分，以确保买方获得卖方所投标的产品或服务。,15.3 询价计划编制,询价计划编制包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件是RFP和报价邀请书 (RFQ) 。RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。许多组织向可能的供应商发布RFP；报价邀请书 (RFQ) 是一种用于征求潜在卖方报价或
14、标书的文件。组织常常在涉及特定产品的询价中使用RFQ。准备RFQ的时间不像RFP那么长，对方可以不做出反应。 撰写一份好的RFP是项目采购管理的关键组成部分。要撰写一份优秀的RFP，专门的知识是极有价值的。可以从不同的公司、潜在的承包商或者政府机构获得许多RFP范例。发出RFP和审查建议书常会涉及一些法律要求。为获得一份好的建议书，买方组织应该从卖方着想，确保在RFP中包括了所需的足够的信息。,15.3 询价计划编制,询价计划编制过程中经常用到的其他文件，还有投标邀请函、谈判邀请函和最初承包商的反馈信息。所有的询价文件都应该明确表达，以使潜在的卖方做出准确而完整的反应。它们应当包括组织和项目的
15、背景材料、相关的工作说明书、进度计划、期望的反应形式、评价标准、定价表和任何所需的合同附加条款。这些文件也应该足够的严格，以保证能获得一致的、可比较的反馈；同时，还要有足够的灵活性，以便能考虑到卖方提出的、满足要求的更好方法。 组织应该准备一些固定格式的评价标准，它更适宜在发出正式的RFP或RPQ之前完成。组织可以使用标准来给建议书评级或打分，而且他们常常给每一项标准加上一定的权重，来表示该项标准的重要程度。例如：技术手段 (权重30) ；管理方法 (权重30) ，历史绩效 (权重20) 以及价格 (权重20) 等。标准要定得具体、明确和客观。比如，如果买方希望卖方的项目经理是一位PMP，那么
16、他就应在采购文件中以及随后签合同的过程中清楚地表述这项要求。如果买方没有执行公平合理、一致的程序，落选的投标方就可以追究其法律责任。 评价建议书不能仅停留在已有的文件表面。评价投标方时很关键的一个因素，就是卖方过去的经营绩效，这一点在IT项目中表现得尤其明显。RFP应当要求投标者列出他们曾做过的其他类似项目，并附上这些项目的客户。买方通过了解卖方历史绩效记录和了解客户的意见，可以降低选择记录不良公司的风险。卖方也应向买方展示他们对买方需求的了解，展示他们技术水平和资金实力、他们的项目管理方法以及他们交付的所需求产品和服务的价格。 有些IT项目也要求潜在的供应商在建议书里包含技术介绍。建议项目经理应该领导潜在供应商的技术介绍团队，如果由这位外部的项目经理领导建议书介绍任务，买方组织就能从一开始就与潜在的供应商建立关系。现场参观承包商也可以帮助买方更清楚地了解卖方的实力和管理方式。,15.4 询价,询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书。在这个过程中潜在的卖方做大部分工作，而买方不用操心。买方主要负责为询价做广
