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1、生产与运作管理,主讲教师：XXX XXX大学 XXX学院 邮箱,生产与运作管理,1-1,第10章 新型生产运作方式,10.1 精益生产 10.2 敏捷制造 10.3 大规模定制 10.4 约束理论,生产与运作管理,1-2,10.1 精益生产,精益生产是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断减少库存，消除一切浪费，降低成本的一种生产方式。,精益生产的基本目标是消除生产过程中的一切浪费，提高效率，降低成本。次处所说的成本不仅包括生产活动本身的支出，如制造费，管理费等，还包括资本费（利息）。 七大浪费：过
2、量生产是浪费；窝工的浪费；搬运的浪费；库存是浪费；加工过程中的浪费；动作的浪费；不良品是浪费。 采取有效的措施追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短（时间为零）、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。 精益生产的最终目标是增强企业的竞争力，提高盈利水平。,生产与运作管理,1-3,精益生产的体系,并行工程的产品开发、准时化生产和稳定快捷的供应链是精益生产的三大支柱，多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础 ，如右图。,生产与运作管理,1-4,并行工程的产品开发 采用并行工程（Concurrent Engineering）开发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。
3、 准时化生产 指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。 看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。 在看板控制下的生产系统与传统的“推动式”生产系统不同，是一种“拉动式”生产系统 ，如下图。,生产与运作管理,1-5,快捷稳定的供应链及持续改进,精益生产要实现产销之间的准时，消除成品库存；在物料供应方面实施准时采购，消除物料库存。 快捷、稳定的供应链是精益生产的一大支柱，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。 以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体、以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。 在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系
4、统中存在的各种问题，右图是两者的关系。,看板生产控制,团 队 活 动 制 度,改 进 活 动,提 高 效 率,库存水平最小化,暴 露 问 题,看板控制系统与改进活动的关系图,生产与运作管理,1-6,实现精益生产的条件,生产线的U型布置 ，以多能工为基础的U型生产线能够根据产量的变化灵活地分配作业任务，增减作业者，达到充分利用人力资源的目的。 作业标准化 ，合理确定每个作业者看管的设备和作业程序，消除动作方面的浪费，并实现个作业者间的作业同期化，把在制品控制在最低水平。 组织混流生产，以生产平准化为基础的混流生产可使产量变化降低到最低水平，有效地减少因产量大幅度变化带来的生产能力等方面的各种浪费
5、；能够实现按销售的速度组织生产，对市场需求的变化迅速作出反应。 更换作业时间，生产系统从生产一种产品转换为另一种产品时，从模具、工夹具的准备、卸装、调整等直到生产出第一件合格品为止所用的全部时间。 质量保证与智能自动化。,生产与运作管理,1-7,第10章 新型生产运作方式,10.1 精益生产 10.2 敏捷制造 10.3 大规模定制 10.4 约束理论,生产与运作管理,1-8,10.2 敏捷制造,敏捷制造是以虚拟公司的组织形式出现的，它通过企业间优势互补的动态联盟参与竞争，在联盟内通过产品制造、信息处理和现代通讯技术的集成，实现人、知识、资金和设备的集中管理和优化利用，以便迅速改变制造过程、设
6、备和软件，快速生产变批量的多种新产品投放市场。,敏捷制造的技术基础 敏捷化信息系统 ，是敏捷制造运行的基础平台。 敏捷化工具集 ，为企业活动提供使能服务。 敏捷化制造技术 ，提高产品设计、制造的速度和效率，降低制造成本。,生产与运作管理,1-9,敏捷制造的实施 敏捷制造作为一种先进的制造模式，其实施一般包括总体规划、企业敏捷化成建设、敏捷化企业构建和敏捷化企业管理与运行4个步骤,生产与运作管理,1-10,第10章 新型生产运作方式,10.1 精益生产 10.2 敏捷制造 10.3 大规模定制 10.4 约束理论,生产与运作管理,1-11,10.3 大规模定制,大规模定制是以满足顾客个性化需求为
7、目标，以顾客愿意支付的价格，并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。,大规模定制的类型 合作型定制。 透明型定制。 装饰性定制。 适应性定制。,生产与运作管理,1-12,第10章 新型生产运作方式,10.1 精益生产 10.2 敏捷制造 10.3 大规模定制 10.4 约束理论,生产与运作管理,1-13,10.4 约束理论,约束理论的基本原理是明确企业的目标，找出影响目标实现的制约因素，采取措施充分利用或消除企业运作过程中的制约因素，实现企业目标，即通过提高产销率、减少库存、降低运行费用实现利润最大化。,OPT的管理原则 追
8、求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的。 资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 在瓶颈资源上损失一小时则使整个系统损失一个小时。 在非瓶颈资源上节约时间是无意义的。 瓶颈控制了库存和产销率。 运送批量可以不等于加工批量。 生产批量不是固定的。 编制作业计划时不采用固定的提前起。,生产与运作管理,1-14,约束管理的五步法,识别系统的约束。 充分利用瓶颈资源。 系统的其他部分按照约束的要求运行。 提高瓶颈资源的能力，突破约束的制约。 克服组织的惰性，返回到第一步。 如右图所示：,约束管理循环,生产与运作管理,1-15,DBR系统,约束理论的计划与控制是通过DBR系统，即“鼓-缓冲器-绳子”系统实现的。 基本思想：企业的产量绝对不会超过瓶颈资源的生产能力，要提高生产效率，其他非瓶颈工序和物料供应等都必须与瓶颈资源的生产节奏同步。,DBR计划与控制流程,DBR系统,
