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1、第四章 基本薪酬体系设计,【本章要点】,介绍职位薪酬体系的设计 工作分析和职位评价技术 技能和能力薪酬体系的设计 基于员工和基于职位的薪酬体系比较。,【导入案例】,公司薪酬体系的问题及解决方案 公司是一家生产化妆品的民营企业。老板杜先生的经历有些传奇色彩。世纪年代初，不甘于一辈子“面朝黄土背朝天”的杜先生与妻子在家乡的镇上租了一间小店面做起了化妆品的零售生意。创业时期由于资金有限，无法雇用额外人手，所以进货、洽谈、销售、盘点这些事务只能全由杜先生和妻子自己来做。尤其是杜先生更是事无巨细，亲历亲为。经过几年的奋斗，两人的“事业”也从简单的化妆品销售发展到了上游的生产，成立了生产企业。当然，企业的
2、人员队伍更是逐步壮大。在这个行业内摸爬滚打了十几年，杜先生积累了丰富的经验，他也带领着员工渡过了一个个难关。企业上下都把杜先生看成是公司的“指路明灯”，大家认为：“只要跟着杜总干，就有希望”，“杜总决定的事情，总是错不了的。”作为企业的所有者和最高管理人，杜先生一直保持着创业者的热情以及极强的自信。对于企业的日常管理，更是倾入全部的精力。在人员招聘方面，很多时候都是杜先生亲自来面试，新员工的薪酬也是由他来拍板。同时，杜先生还会经常突击考核不同员工的工作表现，如果发觉哪个员工干得不错，就会给其加薪。 近期，随着企业进一步壮大，杜先生发现了一些令人担忧的现象：首先，薪酬相对较少的员工经常抱怨企业的
3、不公平，为何有些人的工资高，自己的工资低？长此下去，真不想干了。其次，那些薪酬相对较高的员工也没有让杜先生省心，这部分人认为自己的薪酬比别人高是因为干得比别人好，干得比别人多。其实自己实际拿到的薪酬与心理价位比还算少的呢。他们认为在这个企业里，多劳多得还会引人非议，还不如换个单位。于是，人员离职率大幅上升。,第一节 职位薪酬体系设计,一、职位薪酬体系的特点与实施前提 （一）职位薪酬体系的特点 1职位薪酬体系的优点： （1）员工获得与其承担的工作相应的薪酬，实现了真正意义上的同工同酬。 （2）基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单易行。 （3）
4、晋升和基本薪酬增加之间的连带性促使员工关心自身职位的晋升，在员工间形成竞争的氛围。 2职位薪酬体系的缺点: （1）由于薪酬与晋升直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，因而工作积极性会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。 （2）由于职位的稳定性较强，因而员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 （二）职位薪酬体系实施的前提 （1）职位的内容明确化、规范化和标准化。 （2）职位的内容应当稳定，在短期内不会发生大的变动。 （3）企业具有合理的人员配置机制。 （4）企业的层级关系清晰。 （5）企业的最低级薪酬水平能满足基
5、本生活需要。,二、职位薪酬体系设计流程 （一）组织结构分析： （二）收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作； （三）整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；,（四）对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作； （五）是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。 图41 职位薪酬体系的设计流程及其步骤,组织结构分析,工作分析,职位说明书,职位评价,职位/薪酬等级,三、工作分析与职位说明书 （一）工作分析 工作分析的含义 工
6、作分析的基本前提是能够获得有关工作的信息，工作能够被描述、区分和公正地评价。工作分析本身是指采用一定的技术方法，了解、获取组织中与某工作有关的信息，并进行科学而系统的描述，同时对该工作的任职人员所需具备的资格条件作出说明。工作分析的结果之一便是职位说明书。 2工作分析的常用术语及其关系,图4-2 工作分析中常见术语相互关系,3工作分析的一般步骤,4工作分析常用方法 1）访谈法。 2）问卷调查法。 3）观察法。 4）关键事件法。,（二）职位说明书 1工作描述。 1）工作名称。 2）工作活动和工作程序。 3）工作条件和物理环境。 4）社会环境。 5）雇佣条件。 2工作规范。 1）一般要求。 2）生
7、理要求。 3）心理要求。,四、职位评价技术 （一）职位评价的含义 所谓职位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。 （二）职位评价的用途 职位评价的主要目的是确定职位的相对价值，但它还具有其他一些用途。 为更简单、更合理的工资结构提供基础。 为对新设或变更的职位进行分类提供一种统一的方法。 为与其他组织的职位和工资率进行比较提供一种方法。 为衡量员工绩效提供基础。 为解决工资争议提供一种统一的标准方法作为依据。 向为更高级别职位奋斗的员工提供激励。 为工资谈判提供信息。 提供职位关系数据，以进行内部和外
8、部人员甄选、制定人力资源规划、开展职业管理以及执行其他人事职能。,（三）职位评价的操作程序 图4-4 职位评价的主要操作程序,（四）职位评价的主要方法 1排序法 职位排序法是以各项工作在组织所取得的成就中的相对价值为基础，根据工作说明书对各个职位和各项工作的相对价值从高到低进行排序，得到一张明确的工作成绩序列表，并以此为依据，设定组织的薪酬等级。 职位排序实施的程序是： ）获取相关信息。通过工作分析，对职位进行描述，清楚地描述职位的目的、职责、权限、工作关系、在组织中的位置等信息。 ）成立职位委员会。对职位的排序，需要把多个评估者的意见进行汇总整合。 ）选定参与排序的职位。当组织中的职位比较少
9、时，可能就不需要进行选择，直接对所有职位进行排序。 ）对排序的标准达成共识。尽管职位排序的方法主要是根据职位的整体价值进行排序的，但是也需要参与评估的人员对职位的“整体价值”达成共识。 ）进行比较和排序。 ）评估排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。 ）综合评价委员会成员排序的结果，得出最终的排序。,（2）归类法 归类法，也称之为分类法，就是通过制定一套职位级别等级，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。或将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步
10、划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，可以设置个等级即可适应大多数工作岗位。 职位分类法的操作步骤： ）需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。 ）同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类。 ）建立一个职位级别体系。建立职位级别体系包括确定等级的数量和为每个等级确定定义和描述。 （3）因素比较法 因素比较法是一种量化的工作评价方法。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法是指根据组织关键或标志性岗位的薪
11、酬标准及确定这一标准的薪酬要素，将组织各类型的岗位与之相比较，来直接确定薪酬水平的方法。,因素比较法基本的实施步骤是： ）进行工作分析建立职务说明书，成立工作评价小组。 ）选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场薪酬水平的岗位作为基准岗位。 ）分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。 ）将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 ）将待评估的岗位在每个报酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或工作率。 ）将待评估职位在各个报酬因素上的工作率或者分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。,（4）要素计点法 1）要素计点法的内涵 要
12、素计点法，也称计点法或薪点法，是一种比较复杂但很常用的量化职位评价技术。首先判定所有职位共有的报酬要素有哪些，然后根据不同职位在不同报酬要素上的程度差别并结合每个报酬要素的等级划分和定义、权重、不同等级点值，经过加权汇总得到不同职位的点值总和，从而得到各个职位的价值排序。要素计点法通常包括三大核心要素：一是报酬要素的选择；二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重；三是报酬要素的分级和量化处理。,2）要素计点法的操作步骤 步骤一：职位分析 步骤二：选取报酬要素 步骤三：对报酬要素进行等级界定 步骤四：确定报酬要素的权数分布 步骤五：为每一种报酬要素的不同等级赋值 步骤六：运用
13、这些报酬要素来分析和评价每一个职位，得出每一个职位的评价总点值。 步骤七：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,表4-2 职位评价法分类,第二节 技能和能力薪酬体系设计,一、基于员工的薪酬体系的兴起 （一）组织和管理变革 （二）企业间人力资源竞争的加剧 （三）适应技术变革的需要,二、技能薪酬体系设计 （一）技能与技能薪酬体系的内涵 1技能的含义与内容 （1）技能的含义 （2）技能的内容 1）根据技能的范围取向，技能包括这样三个基本的维度： 深度技能。 广度技能。 垂直技能。 2）技能按其性质和特点可划分为： 动作技能， 心智技能， 3）从一个员工职业生涯的取向和发展来说，需要经历
14、以下五个发展阶段 单一技能阶段。 多重技能阶段。 基本熟练阶段。 技术熟练阶段。 管理熟练阶段。,2技能薪酬体系的内涵、特征及发展趋势 （1）技能薪酬体系的内涵 所谓技能薪酬制度或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 （2）技能薪酬体系的特征 （3）技能薪酬体系的发展趋势,（二）技能薪酬体系设计的步骤 1成立技能薪酬体系设计相关机构 （）成立设计团队。 （）成立指导委员会。 （3）成立咨询专家团队。,2进行工作任务的技能分析 3
15、确定技能等级与定价 （1）技能等级模块的界定。 （）技能模块定价的方法。 4技能的认证与培训 （1）技能认证。 （2）技能培训,三、能力薪酬体系设计 （一）能力及能力薪酬体系的内涵 1能力的含义及构成,2能力薪酬体系的内涵及特点 （）能力薪酬体系的含义 能力薪酬体系是指组织根据员工所具备的与完成某项工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,（2）能力薪酬体系的特点 1）能力薪酬体系的优点 一是员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的员
16、工对一个组织具有更大的价值。 二是支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狭窄的、确定的工作范围内的个人贡献。 三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么，即获得新的能力。 四是对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，通过人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终建立起学习型组织。,2）能力薪酬体系存在的问题 该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。 员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的
