《人力资源管理(第二版) 教学课件 ppt 作者 郭爱英 张立峰 第3章 人力资源规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(第二版) 教学课件 ppt 作者 郭爱英 张立峰 第3章 人力资源规划（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第3章 人力资源规划,本章内容：,人力资源规划概述 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的制定、实施及评价,教学目的和教学要求,1.掌握人力资源规划含义及内容 2.了解人力资源规划分类、作用 3.重点掌握人力资源规划的程序 4.掌握人力资源规划需求、供给预测分析因 素及其主要方法 5.理解调整人力资源规划供需平衡的措施,3.1 人力资源规划概述,本节内容：,人力资源规划定义和种类 人力资源规划与组织计划的关系 人力资源规划的必要性 人力资源规划的作用 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序（步骤）,一、人力资源规划的定义和种类,1.定义： 人力资源规划（Human Resource
2、 Planning）是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境，采用一定技术方法科学地预测组织在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使组织的人力资源供给和需求达到平衡，并使组织和个人都获得长期的利益的过程。,2.种类,（1）根据规划时间期限分 短期规划：一般6个月至1年； 长期规划：3年以上的具有战略意义的规划； 中期规划：介于两者之间。,人力资源规划与组织环境的关系,（2）按规划范围分,组织整体hrp：整个组织未来一定时期的hrp平衡计划； 部门规划：组织各个职能部门落实组织规划后，根据自身特点所制订的本部门未来hr平衡计划； 某项任务或工作的hrp：针对一项具
3、体工作而制定。,二、人力资源规划与组织计划的关系,1.HRP是组织整体计划的重要组成部分 2.人力资源规划要适应组织计划,组织规划与HRP关系,制定战略规划（长期） 明确宗旨和目标 评价优势和劣势 确定结构 制定战略和方案,分析问题 需求分析 外部因素分析 内部供给分析,制定经营计划（中长期） 规划方案所需的资源 组织策略 经营活动中的具体问题,预测需求 人员的数量需求 人员的结构需求 内外部人员供给 人员净需求,编制预算（短期） 部门和个人工作 目标 项目计划与时间 安排 资源分配 对结果的监督与 控制,制定行动方案 招聘 辞退 晋升与调动 培训与发展等,组 织 规 划 过 程,HRP 过
4、程,三、HRP的必要性,1.为了适应变化的环境，克服不确定性可能给组织经营带来的消极影响； 2.组织内部的人力资源处于不断的变化中； 3.现代大工业生产的连续性作业，需要组织制定人力资源规划，确保未来组织人力资源水平的基本稳定。 4.人力资源规划的存在，能够把人力资源管理活动组织起来，使其更好地为组织目标服务。,四、HRP的作用,1.可以确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.可以为组织的人事决策提供依据和指导 3.是组织有效控制人工成本的重要工具 4.有助于满足员工需求和调动员工的积极性,五、HRP的内容,组织人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。 总体规划是指在计划期内人
5、力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源业务计划则是总体规划的展开和具体化，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。,HRP内容一览表,例：HR总体规划,总目标：某组织根据组织发展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均5万元。 总政策：举办大规模人力资源规划、人员招聘；提高专业人员待遇、改革人事制度等。 实施步骤：第一年补充500人，人力资源规划500人。第二年 总预算：人力资源总额每年2500万元（包括
6、工资总额的增加及人力资源规划费用）。,6.HRP的程序（步骤）,HRP的程序,1.收集信息,A.外部环境信息 宏观经济形式和行业经济形式 技术 竞争 劳动力市场 人口和社会发展趋势 政府管制情况 B.企业内部情况 战略 业务计划 人力资源现状 辞职率和员工的流动性,2.HR需求预测,A.短期预测和长期预测 B.总量预测和各个岗位需求预测,3.HR供给预测,A.内部供给预测 B.外部供给预测,4.所需要的项目的计划与实施,A.增加或减少劳动力规模 B.改变技术组合 C.开展管理职位的接续计划 D.实施员工职业生涯计划,3.2 人力资源需求预测,本节内容：,人力资源需求的影响因素 人力资源需求预测
7、技术,一、人力资源需求的影响因素,人力资源需求的影响因素大致可分为三类：组织外部环境、组织内部因素及人力资源自身状况。,人力资源需求影响因素,二、人力资源需求预测技术,人力资源需求的预测方法可分为定性预测法和定量预测法。,1.定性预测法：,（1）管理人员判断法 （2）自下而上的逐级估计法 （3）德尔菲法（专家估计法）,（1）管理人员判断法,是指组织内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对组织未来的人力资源需求进行预测。,（2）自下而上的逐级估计法,由相关人员根据自己的经验，自下而上逐层上报、汇总得出组织未来所需的人员的方法。,（3）德尔菲法（专家估计法）,它是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家
8、意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力对人力需求进行预测。,程 序：,作预测筹划； 专家预测； 统计与反馈； 表述预测结果。,2.定量预测法：,（1）回归分析法 （2）趋势外推法 （3）生产函数模型法 （4）简单比例模型 （5）劳动定额法 （6）经验比例法,（1）回归分析法,该法的基本思路是：确定与组织中的人力资源需求量高度相关的因素如产量、销售额等，建立回归方程；然后根据员工变动的历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；再根据此方程对未来组织人力资源的需求量进行预测。,例题：,已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如下表所示，根据医院的发展计划，要将床位增至700个，则那时将需要多少护士
9、？,由上表中的数据可知两个变量分布大体成线性趋势，可建立直线趋势方程： 式中：X床位数；Y护士数 根据最小二乘法，可以得出a，b的计算公式 所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为： Y=20+700=720(人),（2）趋势外推法,又称时间序列预测法。其基本思路是：根据组织过去的人事记录，找出过去若干年员工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。,例题：,已知某企业过去12年的人力资源数量如下表所示，预测未来第3年的人力资源需求量为多少?,某企业过去12年的人力资源数量,根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 根据散点图可建立直线趋势方
10、程： Y=390.7+41.3X 因此，未来第3年的人力资源需求量为： Y=390.7+41.315=1010(人),（3）生产函数模型法,该方法是通过建立生产函数来预测人力资源需求。常见的生产函数有柯布道格拉斯生产函数。它假定总产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入量，其公式如下：,Y=CLKU Y总产出水平； L劳动力投入量； K资本投入量； C常数； 、劳动力和资本的产出弹性，且+1； U对数正态分布误差项,（4）简单比例模型,这一模型假设人力需求与组织的产出水平（可用产量或劳动价值表示）成比例关系,Mt=MoYt/Yo 即在获得人员需求量的实际值M0和未来时刻t的产出水平Yt后，就可
11、算出时刻t人员需求量的值Mt。这里M0并非指现有人员数，而指现有条件及生产水平所对应的合理的人员数，通常是在现有人员数的基础上，根据管理人员意见或参考同行业情况经过修正估算获得。,（5）劳动定额法,劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用该方法能较准确的预测企业人力资源需求量。 公式为：,N=W/q(1+R) 式中N人力资源需求量 q企业现行定额 R组织计划期内生产率变动系数 R=R1+R2-R3 R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示由经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于年龄变大及某些社会因素引起
12、的生产率降低系数。,（6）经验比例法,组织中某些人员如医护人员、炊事员、政工干部或其他服务人员等与组织人员总数有直接关系，对这部分人员的预测可按经验比例法进行。 如每名炊事员负责90人就餐，那么根据员工总数就能预测炊事员需求量；企业中行政管理人员、技术人员等也可根据此法进行需求量预测。,3.3 人力资源供给预测,本节内容：,组织内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡,一、组织内部人力资源供给预测,组织未来人力资源需求应优先考虑内部人力资源供给。影响组织内部人力资源供给的因素包括：组织内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、
13、解聘等）。 常用的预测方法：技能清单法、管理人员接替模型及马尔可夫法等。,1.技能清单法,技能管理图记录着员工的经历、教育、特殊技能等信息资源，还收集有关人员的潜力、个人发展目标、工作兴趣爱好等方面的情况。,某企业技能清单图,2.管理人员接替模型,也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。 作用： （1）企业不会由于某个人离去而使工作受到太大的影响。 （2）可以调动员工的积极性。,事业部 张三 0 李四 2,A部门 王五 1 赵六 2,B部门 陈七 0 刘八 2,C部门 黄九 2 田十 2,资格代码 0：可马
14、上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升,3.马尔可夫法（转换矩阵法）,基本思路：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。,例：人员变动矩阵图,二、外部人力资源供给预测,1.影响因素 （1）人口现状； （2）劳动力市场发育程度； （3）社会就业意识和择业偏好； （4）严格的户籍制度也制约了组织外部人员的供给。,2.供给渠道,大中专院校应届毕业生 复员转业军人 技术职校毕业生 失业人员 其他组织人员 流动人员等。,三、人力资源供需综合平衡,1.组织人力资源供小于求（人力资源短缺） （1）利用组织现有人员 加班 内部人员调动 制定有效的激励计划，如培训、工作再设计等 提高企
15、业的资本有机构成,（2）利用组织外部人力资源 临时雇佣 外部招聘 非核心业务外包,2.组织人力资源供大于求（人力资源剩余）,裁员 自然减少与提前退休 减少员工工作时间，并随之降低工资水平 工作分享 再培训 通过开拓新的经济增长点来吸收过剩的人力资源,3.组织人力资源总量平衡，结构失衡,通过组织内部人员的合理流动（晋升、平调、降职等），以满足空缺岗位对人力资源的需求。 对过剩员工进行有针对性地培训，使其转移到人员短缺的岗位上。 进行组织内外人力资源流动，以平衡人员的供需。,3.4 人力资源规划的制定、实施及评价,本节内容：,人力资源规划的制定 人力资源规划的实施 人力资源规划的评价 反馈,一、人
16、力资源规划的制定,人力资源规划的内容： 规划的时间段 规划的目标 具体内容 规划制定者 规划制定日期,某公司人力资源规划,二、人力资源规划的实施,在实施过程中要注意以下几点： 必须要有专人负责实施，同时赋予负责人以方案实现的必要权力和资源； 要确保不折不扣地按规划执行； 在实施前要做好准备工作，实施时要全力以赴； 要对实施进展状况进行定期检查，以确保规划与环境、组织战略保持一致。,三、人力资源规划的评价,在对人力资源规划进行评价时，需从三个方面进行： 1.本规划是否进行了忠实的执行； 2.人力资源规划本身的合理性问题； 3.将行动的结果与人力资源规划进行对照比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。,四、反馈,通过反馈，知道原规划的不足之处，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。,例：,一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 1.目标：今后两年将公司管理干
