《人力资源管理(第二版) 教学课件 ppt 作者 郭爱英 张立峰 第6章 薪酬管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(第二版) 教学课件 ppt 作者 郭爱英 张立峰 第6章 薪酬管理（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,第6章 薪酬管理,2,本章内容：,薪酬管理概述 薪酬水平和结构管理 薪酬等级制度 薪酬体系设计的模式,3,教学目的和教学要求,1.理解薪酬的概念、构成及功能 2.掌握薪酬管理概念及意义 3.理解薪酬管理应当遵循的原则 4.重点掌握基本薪酬的设计流程 5.理解薪酬水平和结构管理的有关内容 6.了解薪酬等级制度的有关内容,4,6.1 薪酬管理概述,5,本节内容：,薪酬概念及构成 薪酬功能 薪酬管理的内容与原则,6,一、薪酬概念及构成,1.报酬与薪酬 报酬是作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种 。 报酬的狭义概念，仅指经济类报酬，也叫薪酬。,7,8,2.
2、薪酬构成,企业的总薪酬包括以现金直接支付的工资（直接薪酬）和间接以货币支付的福利（间接薪酬）两个部分。 基本形式：基本工资、成就工资、激励工资、津贴以及福利几种。,9,二、薪酬的功能,补偿功能 激励功能 成本控制功能,10,三、薪酬管理的内容与原则,11,1.薪酬管理的内容,企业薪酬管理的主要内容包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬，以及薪酬分配实施系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动。 前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性决策。,12,2.薪酬管理的原则,补偿原则； 公平原则； 透明化原则； 竞争性原则； 经济性原则； 合法性原则。
3、,13,6.2 薪酬水平和结构管理,14,本节内容：,薪酬水平决策与管理 薪酬结构决策与管理,15,一、薪酬水平决策与管理,16,1.薪酬水平与薪酬的外部竞争力,薪酬水平是指某一组织主体支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。 薪酬的外部竞争性简称外部竞争力，是指不同企业间的薪酬关系，即某一企业相对于其竞争对手薪酬水平的高低。,17,2.薪酬水平决策的主要影响因素,薪酬水平决策（薪酬外部竞争力）,产品市场因素,竞争程度 产品需求水平,劳动市场因素,需求特征 供给特征,组织因素,行业、规模、战略 管理者个人价值观,18,3.薪酬水平策略,薪酬领先策略 薪酬跟随策略 薪酬滞后策略,1
4、9,二、薪酬结构决策与管理,20,1.薪酬结构与内部一致性,薪酬结构一般是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系。 它主要研究和解决薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平级差的大小，以及决定薪酬级差的标准等问题。 在进行薪酬结构设计时必须遵循公平性、经济性、激励性等原则，其中内部公平原则是确定薪酬结构的首要原则。,21,附：将军的苦恼,古代，有位将军奉命去攻占敌人的城池，经过七天七夜的激战，在非常困难的情况下战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷决定犒劳三军，派人送来了200头牛，500只羊，100坛好酒。 面对送到军营的牛、羊和好酒，将军却犯起了愁，怎么分配呢？,22,如
5、果分配不好，不但达不到鼓舞士气的目的，还可能会因为感觉不公平，而挫伤了部分官兵的士气。上次也是朝廷的犒劳，因为没有分配好，各个兵种之间产生了心理上的不平衡，直接导致在后来的战斗中，各兵种之间的协作明显不如从前，军队连吃败仗。将军虽然也严厉处罚了几个军官，但心里明白，命令和处罚只能解决表面的问题，不能解决深层次的问题。其实，每个士兵心中都有一杆秤，这杆秤一旦失去了平衡，就会产生很多问题。,23,将军手下有诸多兵种，分别是骑兵、弓箭兵、步兵和粮草兵。 其中，骑兵主要负责冲锋，冲击敌人守在城池外面的军队，迫使敌人退守到城池里面去；紧接着弓箭兵利用投石车和火箭，攻击敌人的城墙和躲在城墙后的敌人；最后，
6、再由步兵负责攻城。,24,在整个战斗过程中，步兵损失最大；骑兵也有一些损失；弓箭兵虽然参加了战斗，基本上没有多少损失；而粮草兵主要是负责守卫和运输军队的军营和粮草。,25,经过思考，将军构想了几种可能的分配方式：,首先，如果实行平均分配，肯定会存在许多问题。虽说大家都有功劳，但功劳有大有小。如果这样分配的话，粮草兵肯定最高兴，步兵和骑兵一定不乐意。如此，将来一旦打起仗来，许多官兵都会不出力，很明显这种吃“大锅饭”的做法是不可取的。,26,如果不平均分配，就需要制定一个好的分配方法。将军考虑，是否可以按照对战斗的重要性来决定分配呢?把不同兵种按照甲、乙、丙、丁分为四种，甲最多，丁最少。但是说到对
7、战争的重要性，其实粮草兵也是很重要的，没有他们运输、守卫粮草，做好后勤保障工作，战斗也是无法取得胜利的。这几个兵种，缺少了哪一个都不可以。再说，步兵和骑兵哪个最重要呢？也很难区分。,27,如果按照伤亡人数来论功行赏，也不可取。因为步兵的人数最多，骑兵的人数少，步兵的伤亡人数肯定多。还有，弓箭兵和粮草兵基本没有伤亡。这种分配方法也不行。,28,如果按照杀死敌人的数量分配，也有问题。虽然骑兵杀死敌人的数量很好统计，但弓箭兵射杀了多少敌人，就很难统计。再说，粮草兵肯定没有杀死敌人，难道就不分配？操作起来也会太麻烦。,29,不分可以吗？肯定不可以，将士们都很劳累，应该犒劳。朝廷知道没有犒赏，还以为是军
8、官贪污了。 把他们分隔开来，让他们在不同的地方喝酒吃肉呢？肯定也不行，因为没有不透风的墙。他们在一起战斗，肯定会知道对方分了多少，到时候会引起更多的问题，隐藏的矛盾往往更可怕，不知道它什么时候会爆发，如果在关键时刻爆发，那后果不堪设想。,30,将军左思右想，觉得怎么做都有问题。那么，怎么分配才能既公平，又容易操作，还要有效地鼓舞士气呢？,31,将军遇到的其实是一个非常普遍的问题，解决不好，会导致很多问题产生。这个问题的实质就是如何解决分配的内部公平性。每个人不但会拿自己的付出与收入进行比较，而且会和自己周围的人进行比较。大家经常会听到这样的话：“我们这个部门是吃力不讨好，工作是很多的，收入是不
9、高的，责任是很大的不像有的部门，工作轻松，工作环境又好，收入还很高。”“我们公司是会哭的孩子有奶吃，最会嚷嚷的几个人工作轻松，待遇又好，哪像我们这些老实人，只有吃亏了。”诸如此类的话很多，也很普遍。,32,2.职位评价与薪酬结构,职位评价也称为岗位评价、职务评价或工作评价，它是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值做出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。 职位评价方法包括排序法、因素比较法、分类法、点数法。,33,职位评价方法的比较,34,3.薪酬结构设计的一般过程,35,薪酬设计基本流程,主要职责,确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略,绘制企业的恭维结构图，
10、形成企业职务说明书体系,评估企业各项工作对企业的相对价值,参照其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业薪酬,描绘各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系,将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干薪酬等级,修正薪酬方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案,36,6.3 薪酬等级制度,37,本节内容：,薪酬等级制度的特点和作用 薪酬等级制度的基本构成,38,一、薪酬等级制度的特点和作用,39,1.薪酬等级制度的特点,薪酬等级制度是根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪资划分等级，按等级确定薪资标准的一种薪资制度。,40,薪酬等级制
11、度是薪酬制度中最核心的制度。其特点有： （1）它主要从劳动质量上区分和反映各个等级之间（而不是等级内部）的劳动差别； （2）它是以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级、确定薪酬标准的依据，反映了劳动的潜在形态； （3）薪酬等级制度中的薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性； （4）薪酬等级制度合理与否，主要表现在是否在薪酬标准上对复杂劳动与简单劳动、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动规定了明显的差别。,41,2.薪酬等级制度的作用,（1）有利于贯彻按劳分配原则； （2）改善不同工作和员工的薪酬关系； （3）鼓励员工提高业务能力； （4）政府宏观决策的重要依据； （5）确定员工福利和养老金的重要依
12、据。,42,二、薪酬等级制度的基本构成,43,薪酬等级制度主要由薪酬等级表、薪酬标准、技术（业务）等级标准以及职务（工种）统一名称表等内容所组成。,44,1.薪酬等级表,薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差别的一览表。 通过薪酬等级表可以确定各职务（工种）的等级数目和各等级之间的薪酬差别，一般由一定数目的薪酬等级、职务（工种）等级线和薪酬级差组成。,45,2.薪酬标准,薪酬标准是指单位时间（时、日、周、月）的薪酬金额，它是计算和支付劳动者薪酬的基础。 薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准两种。,46,薪酬标准的结构 ：,单一型的薪酬标准 ：即每个职务（岗位）只有一个对应的薪酬标准，员工只有在改
13、变职务（岗位）时才能调整薪酬。 可变型的薪酬标准：即在每个职务（岗位）等级内设若干档的薪酬标准，允许同一职务（岗位）的员工有不同的薪酬标准。 涵盖型薪酬标准：是在可变型薪酬标准基础上演变而来的，即在同一职务（岗位）内部仍设立不同档的薪酬标准，但低职务（岗位）的高等级薪酬标准与相邻高职务（岗位）的低等级薪酬标准间适当交叉。,47,3.技术（业务）等级标准,是对员工担任某项工作（职务、工种）所应具备的劳动能力的技术（业务）规范文件，是划分工作等级和评定员工任职能力及薪酬等级的重要依据。,48,4.职务（工种）统一名称表,是指在职能分工基础上，由有关部门通过对各工作的内容进行横向和纵向比较分析、定位
14、归类后所确定的职务（工种）序列和统一规范的职务（工种）名称系列表。,49,6.4 薪酬体系设计的模式,50,本节内容：,职位薪酬体系 技能薪酬体系 市场导向的薪酬体系,51,薪酬体系设计的主要任务是确定薪酬体系的模式和种类，确定薪酬体系以什么为基础构建，确定以职位、技能、能力、市场等要素中的何者为主来设计工资制度。 由于薪酬体系设计最为关注的是工资问题，而基本工资能够完整地反映薪酬与工作设计、组织任务之间的关系，它又是其他薪酬形式的确定基础，所以人们常常会以工资体系的设计来代替薪酬体系设计的称谓。显然，一个组织基本工资体系或制度的特点在很大程度上影响以至决定其薪酬体系的性质。,52,一、职位薪
15、酬体系,53,1.内涵与流程,职位是指由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。 职位薪酬体系是指以职位为基础确定基本工资的薪酬系统。,54,职位薪酬体系设计的流程,职位定薪,55,2.优点与缺点,优点： 容易实现同工同薪； 有利于实现“职得其人”，“人往高处走”的局面； 便于按职位系统管理薪酬，操作简便，管理成本较低。 缺点：按职定薪，职位又具有稀缺性，无晋升机会者亦无望大幅度加薪，可能会挫伤一些员工的工作积极性。,56,3.适用条件,必须具备工作分析的基础和条件 ； 职务内容保持基本稳定 ； 应当具有人岗匹配，人尽其才的根据才能安排员工岗位或职位的用人机制； 职务阶梯应当完备
16、，各类工作都有相当多数量的职级。,57,二、技能薪酬体系,58,1.内涵与流程,技能薪酬体系又叫技能薪酬计划，是指以技能为基础确定基本工资的一种薪酬系统。,59,技能薪酬体系设计流程,60,2.优点与缺点,优点： 激励员工不断学习新的知识和技能、开发和提高技能水平； 有利于保留精干的员工队伍； 有利于提高个人与群体的生产率和工作绩效。,61,缺点：,设计复杂； 使企业在培训、工作重组等人力资本投资方面大为增强； 难以形成与绩效挂钩的工资激励； 员工的技能普遍提高，劳动生产率的提高不足以抵消因此而增加的劳动力成本时，则企业成本会居高不下，削弱企业的竞争力。,62,3.适用情况,适合于高新技术企业、研发机构、学校等技术复杂程度高、技术密集型组织或工作。 适合于深度技能、广度技能和垂直技能得分比较高的职位类型。 适合于分工比较粗并且劳动对象不固定的职位类型。 适合于员工劳动熟练程度差别比较大的职位类型。 适合于具有合作性劳动关系（雇佣关系）和有机的组织形式的企业和组织。,63,三、市场导向的薪酬体系,即企业根据市场上本企业的竞争对手的
