战略营销学 教学课件 ppt 作者 李怀斌 主编 杨立斌 陈建勋 副主编 CH13

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1、第十三章 战略营销的组织设计与控制,学习目标,通过本章的学习，了解市场驱动型组织的作用和特征、传统组织中营销部门与其他部门冲突的原因，掌握市场驱动型设计的步骤及在设计中有哪些注意事项。同时了解战略营销控制的特征和原则，掌握战略营销的控制步骤和注意事项。,学习内容,战略营销的组织设计 战略营销控制 本章小结,1 战略营销的组织设计,战略营销组织 市场驱动型组织设计的必要性 市场驱动型组织设计的步骤 1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤 1.3.2 市场驱动型组织设计需注意的问题 战略营销的组织结构 1.4.1 传统组织结构 1.4.2 新型组织结构,1.1 战略营销组织,市场驱动型组织的特征 以

2、顾客需求为中心 反应迅速 运作高效 秩序良好 沟通便利,1.1 战略营销组织,市场驱动型组织的作用 使全体员工产生共同愿景 反映组织的前进方向 产生并保持催人奋进的精神张力,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,市场驱动型组织强调尽可能多地为顾客提供价值，这就要求组织内各部门密切配合，以确保营销战略目标的实现。 在一个组织中，各个部门都对顾客价值的实现起作用。然而，传统企业的各职能部门却经常为争夺利益或存在偏见等原因产生冲突，尤其以营销部门与其他部门的冲突最为明显。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,研究开发部门 研究开发部的人员大多由科学技术人员组成，他们关心的是生产技术的领先性与独特性，而

3、对销售利润与市场需求漠不关心。 市场营销部门的人员则大多由具有顾客导向的人员组成，他们更注重于顾客的实际需求，喜欢向顾客推销具有特色的新产品，并且对新产品的生产成本及利润较为关注。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,研究开发部门 在以技术占主导地位的企业中，研究开发费用投入比较高，但由于新产品所具备的特性可能并不能满足顾客的某种需求或其成本太高，因而新产品成功率不高。在营销占主导地位的企业，研究与开发人员为满足市场需求而对新产品进行设计，但大多只是对已有产品进行适当的改进，所以尽管成功率较高，但生命周期较短。 在技术、市场并重的企业中，研究开发部门与市场营销部门的有效合作是创新成功的重要因素

4、，二者应以市场需求为导向，相互协助，共同负责找到创新的新途径。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,工程部门 工程部门的工作是设计新产品和新产品的生产程序。他们力图提高产品的技术质量，降低成本，简化生产工艺；市场的营销人员则希望产品的种类多样化，用定制的配件突出产品的特色，因此二者常发生冲突。 但如果市场营销人员能够多掌握一些工程基础知识，工程技术人员多掌握一些市场营销知识，彼此互相理解，并且进行有效的沟通，那么冲突就可以避免或者化解。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,采购部门 采购部门的工作是负责以尽可能低的成本购买到质量、数量都符合要求的原料及元件。为了与供应商进行价格谈判，他们经常进

5、行大批量的采购，因而种类较少。 而市场营销经理则希望推出多型号的产品，因而需要小批量采购多种原料及元件。 因此，采购部门认为营销部门的要求太高。当营销部门预测错误时，导致库存积压太多。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,制造部门 制造部门的工作是负责在恰当的时间以恰当的成本生产出恰当数量的产品。制造部门对此时常抱怨，认为营销人员在不了解实际情况的前提下提出太多的要求； 制造部门对此时常抱怨，认为营销人员在不了解实际情况的前提下提出太多的要求； 因此，营销部门和生产部门共同确定问题的解决方法，包括举行研讨会，增加交流，设立联合委员会，制定互换人员计划，以及用分析的方法选定最为有利的方针。,1.

6、2 市场驱动型组织设计的必要性,财务部门 财务部门负责评估不同业务活动的盈利状况。财务部门认为市场营销部门所作的预测是为自己打算且随意编制，并没有真正考虑经费与销售利润的关系 营销人员认为财务部门的资金控制太紧，不肯投入资金用于市场的长期开发，从而使许多市场良机被错过。 解决这个问题的办法是营销人员要多学习一些财务知识，企业对财务人员进行更多的营销训练。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,会计部门 会计部门认为营销人员不能及时地提交销售报告，而且非常反感营销人员与客户达成特别交易，因为这些交易需要特殊的会计手续； 营销人员则不喜欢会计部门在产品线各产品上分摊间接费用的做法，他们还希望会计部门

7、能提供各个分销渠道、各个销售区域及各种定制规模的盈利率与销售额的报告。,1.2 市场驱动型组织设计的必要性,信贷部门 信贷部门的工作是负责检查客户的商业信用状况，拒绝或限制对信用状况差的客户提供信贷。该部门对市场营销人员把商品出售给无能力付款的客户的做法很不满； 而市场营销人员认为信贷部门把信贷标准定制的太高，使企业失去顾客并丢失很多利润。,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,确定组织的目标 建立市场驱动型组织是为了实现战略营销目标这个最终目的，达到这个目的是进行市场导向型组织设计的基本出发点。 因此，市场驱动型组织设计的第一步是要合理地确定组织的总目标和各种具体的派生目标。,1.3.1 市

8、场驱动型组织设计的步骤,分析组织的环境 宏观环境是第一个要考虑的因素。宏观环境包括政治、法律、经济及社会文化等宏观因素。 产业环境是要考虑的第二个环境因素。 竞争对手是要考虑的第三个因素。 此外，还有很多其他影响组织结构的环境因素，如产品的生命周期等。,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,确定组织任务的范围 Coference Bord指出组织的营销任务有三个： 给企业和其经营单位提供服务， 对营销活动实施进行管理，对营销活动的绩效进行评估和控制 为企业领导及经营单位提出建议及提供咨询服务,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,设立组织内部的职位 职位设立共有三个要考虑的因素，即职位类型、职

9、位级别和职位数量。 位类型有直线型与参谋型、专业型与协调型两种划分方法。 职位级别是指各个职位在组织中级别的高低。 职位数量是指企业设立组织职位的数量的多少。,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,确定组织结构 组织的高效性表现为以尽可能少的资源、时间和成本去获得尽可能多的产出。 组织的结构与集权程度和管理宽度有关。在直式的组织结构中集权程度较高，与之相对应管理幅度就相对小些。而扁平化的组织结构分权程度就相对高些，与之相对应的管理幅度就大些。,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,配备职务人员 配备职务人员时，必须制定详细的职务说明书，对某一职务所需人员的条件进行详细的描述。 此外，在配备团队

10、成员时要注意提高成员的士气，并给予晋升机会与奖励。 还要注意团队人员的配备。,1.3.1 市场驱动型组织设计的步骤,组织的评估与调整 外界环境的变化可能使原本高效的组织变得一无是处。在消费者需求已经改变的前提下，原先高生产率的组织生产的产品只是一堆废品，生产得越多浪费得也就越多，因为此时了解市场需求已成为组织存亡的关键。 组织稳定性的提高可以通过调整组织结构达到。如果组织的结构设置缺少足够的个人职业发展空间，那么员工会因为提升机会太少而产生辞职的想法，这就造成了组织的不稳定。,1.3.2 市场驱动型组织设计需注意的问题,确定对战略营销实施起关键性作用的活动 把战略营销实施活动划分成若干单元 明

11、确战略营销实施活动各单元的权、责、利 协调各战略营销实施活动单元的关系,1.4.1 传统组织结构,职能型组织 职能型组织由各种营销职能专家组成，如行政经理、广告经理、销售经理、营销调研经理、新产品经理。,1.4.1 传统组织结构,职能型组织 职能型组织的优点有以下几点 ： 组织内的同类的工作被划分在同一个职能部门里，有利于专业知识水平的提高 。 部门内部员工之间沟通便利，工作效率高。 职能型组织的管理层次少，组织协调方便。 职能式结构能够产生规模经济效应。 可以给员工明确的职业阶梯，使他们的专业技能得到强化 。,1.4.1 传统组织结构,职能型组织 当组织规模较大、环境变化较快时，职能型组织就

12、表现出以下明显缺点： 部门之间的信息交换阻塞以及本位主义思想的存在，使各部门不能以协作的方式共同完成一项任务。 营销副总经理的决策及协调问题过多，不能快速响应市场的变化。 各个职能部门都要求得到更多的资源和权力，不顾这样是否有利于组织目标实现及公司的全局利益。 各个部门只局限于本部门的工作，而产品及组织的整体绩效没有人担负完全责任。,1.4.1 传统组织结构,产品经理型组织 产品经理型组织在职能型组织的基础上又增加了一个管理层次，即增设产品经理。,1.4.1 传统组织结构,产品经理型组织 产品经理的责任可以具体分为六个方面： 发展产品的长期经营和竞争战略； 编制年度市场营销计划和进行销售预测；

13、 与广告代理商一起设计广告的文稿，研究广告的设计方案和宣传活动； 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣； 及时了解顾客对产品的反馈信息，从中把握产品的潜在机会或根据市场需求进行改进； 鼓励新产品开发。,1.4.1 传统组织结构,产品经理型组织 产品经理型组织的优点包括以下四点： 可以迅速捕捉到顾客的需求并做出反应； 由于产品经理是产品的负责人，他可以使该产品的营销组合达到最优； 可以培养出年轻经理； 由于有专门的产品经理负责，较小的品牌也较少受到忽视。,1.4.1 传统组织结构,产品经理型组织 该组织形式也存在不少缺点： 各产品经理之间经常有利益冲突这样企业的整体利益就被忽视 产品经理没有足够

14、的权力来保证他们有效地履行自己的职责， 产品经理的发展受到局限 一种产品或品牌的经营往往受制于产品经理的任期 导致一个下属同时有几个领导，致使下属可能接受相互冲突的指令而无所适从。,1.4.1 传统组织结构,市场经理型组织 市场经理型组织的基本形态是一名市场主管经理管理几名市场经理。,1.4.1 传统组织结构,地理区域型组织 该组织除了设置各种职能部门经理外，在销售经理下设若干名区域销售经理。,1.4.1 传统组织结构,矩阵型组织,1.4.1 传统组织结构,矩阵型组织 矩阵型组织的产生大致可分为两种情形： 企业面临一项任务，该任务既需要职能部门内的专业知识，又需要职能部门之间的横向合作。这时企

15、业从各部门抽调相关人员组成一个工作小组，小组成员接受本部门和小组负责人的双重领导。 企业把产品经理从职能部门抽调出来，并要求其对某一个产品或品牌的利润负责。为了更好地完成工作，该产品经理要与各职能部门进行合作，这就形成了矩阵。,1.4.1 传统组织结构,矩阵型组织 矩阵型组织的优点是： 适应环境的变化，满足各种不同的需求； 加强企业内部各职能部门之间的合作与信息交流，提高工作效率，有利于培养员工的合作精神； 资源分配灵活，提高了资源的利用率。 矩阵型组织的缺点是： 责权关系模糊，多头领导； 组织稳定性差；管理成本较高。,1.4.1 传统组织结构,事业部型组织 把原有的产品部门或市场部门升级为独

16、立的事业部，事业部下再设各种职能部门。,1.4.1 传统组织结构,事业部型组织 事业部型组织的优点： 可以对其所负责的产品或市场的变化做出快速反应 有利于调动各事业部的积极性和主动性 为管理人才的成长创造了良好的机会,1.4.1 传统组织结构,事业部型组织 事业部型组织的缺点： 资源可能重复配置； 专业技术力量被削弱； 不能产生规模经济； 各部门之间协调困难，容易发生冲突； 各事业部容易产生以自己为中心，不顾全局的本位主义思想。,1.4.2 新型组织结构,流程型组织 迈克尔哈默和詹姆士钱皮在再造企业一书中认为， 以分工为基础的各种组织结构不能再适应现代顾客多变的需求和激烈的竞争环境，企业必须彻底对原有的组织结构进行改造，将硬性的组织结构拆开，按照自然跨部门的作业流程重新组装回去，以协作的角度和思想，重新塑造企业的所有流程，使之与信息化、全球化的社会相适应，从而达到提高生产力的目的。,1.4.2 新型组织结构,网络型组织 网络型组织是由几个独立经营的组织通过合同关系联系而成的联合体。网络组织包括一个起管理控制作用的网络协调者和几个网络成员。 网络协调者和网络成员之间