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1、务实和谐 同心跨越为实现发展战略第二阶段目标而奋斗中国大唐集团公司2006年工作报告翟若愚（2006年1月17日）各位代表、同志们: 今天，我们隆重召开中国大唐集团公司2006年工作会议。我代表集团公司向大会作工作报告。 集团公司成立三年了，三年的创业、三年的艰辛，三年的奋斗、三年的汗水，换来了三年的发展、三年的成绩。以“三个突破”为主要标志的发展战略第一阶段目标的圆满实现，铸就了集团公司发展史上一个重要里程碑。已经到来的2006年又翻开了集团公司发展史上崭新的一页，我们将站在一个新的起点上，向着更高的目标，开始新的征程。在这样一个重要时刻召开集团公司2006年工作会议，具有重要意义，负有继往
2、开来的特殊使命。 这次工作会议的主要任务是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻党的十六大和十六届五中全会及中央经济工作会议精神，站在新的起点上全面总结集团公司2005年的工作和三年创业阶段的成果与经验，确定集团公司发展战略第二阶段的目标和行动计划，明确2006年的工作思路、奋斗目标和重点工作，确保集团公司发展战略第二阶段开好局、起好步，为集团公司快速持续协调发展奠定坚实的基础。 下面，我讲五个问题。 一、2005年工作回顾 2005年是集团公司组建的第三年，也是集团公司发展战略第一阶段目标的实现年，这一年是集团公司组建以来面临的经营形势最为严峻的一年，同时也是三年来发展最快的一
3、年。 2005年，煤炭供需矛盾进一步加剧，价格继续大幅上涨、煤质严重下降，排污费收取标准和水价进一步提高，电热费欠费居高不下，对发电企业的生产经营造成了前所未有的巨大压力。集团公司党组坚持以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领全局，认真贯彻落实中央经济工作会议和建设节约型社会的精神，积极实施集团公司发展战略，按照“紧扣主题，创新机制，突出重点，抓住关键，三个突破”的工作思路，团结和率领系统8万员工勇敢应对挑战，以求真务实和奋勇拼搏的精神，创造性地开展工作，取得了显著的成绩，各项工作都迈上了一个新台阶，圆满实现了以“三个突破”（发电装机容量突破4000万千瓦、发电量突破2000亿千瓦时、
4、销售收入突破500亿元）为主要标志的发展战略第一阶段目标。 （一）发展速度创造新纪录 2005年我们紧扣发展主题，进一步加快了发电项目前期工作，全面加强了投产项目的协调和管理，确保了工程质量和进度，超额完成了全年开工和投产计划。全年开工规模达到1239.89万千瓦，同比增长91%；投产规模达到804.05万千瓦，同比增长109%，超过了前两年投产规模的总和；三年新机投产累计1522.05万千瓦，创造了全国发电企业三年投产新机最多的纪录。以12月7日大唐国际王滩发电厂1号机组投产为标志，集团公司在役装机容量突破了4000万千瓦。到2005年底，集团公司在役装机容量达到4165.55万千瓦,比组建
5、时增加了1780.8万千瓦，增长74.7%，年均增长20.43%；在建规模达到1925.43万千瓦。集团公司的快速发展不仅创造了前所未有的速度，而且为今后的持续发展奠定了坚实的基础。 （二）发电量和销售收入继续保持快速增长 2005年集团公司继续保持了发电量快速增长的良好态势。在夏季大负荷期间，集团公司各企业实现了稳发满发；在三季度后各地区设备平均利用小时普遍下降的情况下，集团公司大部分企业的设备利用小时都高于所在电网的平均水平；黑龙江、吉林公司在东北电网竞价上网中取得了较好的业绩。集团公司全年完成发电量2097.7亿千瓦时，同比增长21%，比全国平均增长12.8%（快报数）高出8.2个百分点
6、，比组建时的1174.47亿千瓦时增加了923.23亿千瓦时，增长78.6%，连续三年保持21%以上的增长速度；实现销售收入551.85亿元，同比增长33.92%，比组建时的272.59亿元增加了279.26亿元，增长102.45%，年均增长26.5%。发电量增长和销售收入增长在全国发电企业中都名列前茅。 （三）燃料管理和节能降耗取得实效 随着煤炭价格的大幅上涨和煤质的持续下降，燃料管理日益成为影响企业经济效益的关键。2005年集团公司系统狠抓了燃料管理和节能降耗工作。一是加强了入厂煤的管理，规范了多经企业与主业的关联交易，取消了不合理的加价。二是加强了热值差管理，加大了索赔力度，堵塞了漏洞。
7、三是开展了燃料管理专项效能监察，建立和完善监控机制，对燃料管理全过程实施监督。四是积极贯彻落实中央关于建设节约型社会的要求，与国资委签订了中央企业节约资源承诺书，对全系统建设节约型企业的工作进行了全面部署，进一步加强了运行管理和技术改造，供电煤耗等各项消耗性指标明显下降。全年供电煤耗完成357.51克/千瓦时,同比下降5.9克/千瓦时，比全国平均供电煤耗374克/千瓦时低16.49克/千瓦时，节约标煤108万吨，折合原煤167万吨。综合厂用电率完成6.76%，同比下降0.17个百分点，由于综合厂用电率下降使上网电量增长比发电量增长高出0.28个百分点，增加上网电量5.8亿千瓦时。 （四）安全生
8、产继续保持平稳态势 2005年是集团公司的“安全年”。为进一步夯实安全生产基础，消除安全隐患，在继续完善和落实安全生产责任制和各项规章制度的同时，突出加强了对重大危险源的管理，有针对性地制定和完善了控制措施、管理办法和应急预案。安全生产的基础更加扎实，机组运行保持了可控在控。各类事故均呈下降态势，机组非计划停运的次数和小时数明显减少，安全生产形势进一步趋向平稳，有力地保证了机组的稳发满发，圆满完成了保首都政治供电和夏季大负荷期间的供电任务。集团公司系统消灭了群伤群亡和重大设备损坏事故，全年发生电力生产人身死亡事故1起，死亡1人，比去年的2人减少1人；发生一般设备事故12起，比去年的13起减少了
9、1起，下降了7.69%。有78台10万千瓦及以上机组没有发生非计划停运。在新机组增加较多的情况下，全口径非停次数减少33次,下降了17%，累计时间减少961小时,下降了8.4%，少影响电量1.13亿千瓦时。 （五）经济效益稳步提高 由于煤炭价格大幅上涨、煤质严重下降，发电成本不断攀升，进一步挤压了集团公司的利润空间。面对这种严峻的经营形势，我们一方面千方百计控制煤价上涨并想方设法多发电，另一方面坚持眼睛向内，努力向管理要效益。一是从加强经济活动分析入手，全面分析效益下滑的原因，查找管理漏洞，采取果断措施，加大了扭亏增盈工作力度。二是以落实煤电价格联动政策为重点，加强电价管理，取得了一定的效果。
10、三是通过开展创建“节约型企业”活动，促进了各项消耗性指标的下降，减少了成本支出。四是加强了审计工作，全年开展经济责任、企业例行和工程项目审计及审计调查共40项，对于保障企业规范运作，堵塞漏洞起到了积极作用。五是加强了调研工作，开展现场办公，对亏损大户进行具体剖析，找出突出问题，提出具体措施，限期进行整改，有力推动了全系统的扭亏增盈工作。各企业的效益意识普遍增强，基础管理工作得到加强，经营状况明显好转，大部分企业实现了扭亏或减亏，整体效益逐步提高。全年实现利润36.6亿元，同比增长17.52%，比组建时的21.41亿元增加了15.19亿元，增长了70.93%。全面超额完成了国资委的业绩考核指标。
11、 （六）保持共产党员先进性教育活动取得明显成效 根据党中央的部署和各地方党委的安排，去年集团公司本部和系统各企业分两批开展了保持共产党员先进性教育活动。按照中央的要求，集团公司党组对先进性教育活动作出了具体部署和统筹安排。在中央第56督导组和各地方党委督导组的指导帮助下，集团公司党组和各企业党组织以高度的政治责任感，精心组织、科学安排、严格要求、统筹兼顾，使全体党员普遍受到了一次深刻的党的理论和党的基本知识教育，进一步明确了新时期共产党员先进性标准，理想信念更加坚定，组织观念明显增强，党员队伍的整体素质进一步提高，党组织的凝聚力和战斗力进一步增强，思想作风和工作作风进一步转变，党员与群众、领导
12、干部与员工、本部与基层的关系更加贴近、更加融洽，切实做到了“两不误、两促进”，为集团公司的长远发展注入了新的活力。集团公司本部和三个在京企业的先进性教育活动得到了中央督导组和国资委巡视组的充分肯定，系统各企业的先进性教育活动也普遍得到了地方党委和督导组的高度评价。我们还把开展先进性教育活动与反腐倡廉工作结合起来，自觉筑牢预防腐败的思想防线，强化监督约束，全年集团公司党组管理的干部未发生违法违纪案件。二、三年创业阶段的主要成果和基本经验 当我们满怀喜悦的心情跨入新的发展阶段时，有必要对三年创业所走过的历程、所取得的成果、所形成的经验，作一个认真的梳理、总结和提炼，以指导今后的工作。 集团公司组建
13、以来的三年正值我国全面建设小康社会的战略机遇期，国民经济的快速发展拉动了电力需求的迅猛增长，为集团公司的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。但是煤电油运的全面紧张和环保要求的不断提高，特别是电煤供求矛盾推动煤炭价格持续大幅上涨，对集团公司的生产经营带来了严峻的挑战。 面对难得的发展机遇和严峻的挑战，三年来集团公司党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真落实科学发展观，积极贯彻党中央国务院的各项方针政策，坚持以发展为主题，以经济效益为中心，以满足社会需求为使命，以奠定大唐百年基业、实现集团公司的长期稳定协调发展为目标，立足当前，放眼长远，抢抓机遇，加快发展，使集团公司沿着快速持续协调
14、发展的轨道不断前进，每年迈出一大步，三年上了一个新台阶。概括起来主要体现在以下几个方面。 （一）着眼于长远发展，实现了“三个基本形成” 三年来，集团公司在抢抓机遇、加快发展的同时，努力为集团公司的长远发展创造条件。经过三年的努力，集团公司已经具备了快速持续协调发展的必要条件。 1. 基本形成了比较完整系统的发展战略体系 为使集团公司尽快走上快速持续协调发展的轨道，党组在集团公司组建伊始，就把研究和制定集团公司发展战略提到了重要日程。历经8个月的研究、讨论、修改、完善，在2003年集团公司首次工作会议上正式确定了“两型、四化、三个能力”的发展战略和“3、6、8”的发展战略目标，在2004年底完成
15、了集团化、现代化、市场化、国际化、人才强企、企业文化和多种产业发展7个子战略的制定，从而形成了比较完整系统的集团公司发展战略体系。同时我们加强了战略的实施管理，适时对战略目标进行动态调整，根据8年目标4年即可完成的实际情况，为使战略目标继续发挥引导和激励作用，在2005年工作会议上，我们将8年分三个阶段的“3、6、8”目标调整为18年分三个阶段的“3、8、18”目标。发展战略体系的基本形成使集团公司进入了科学发展、有序发展的轨道。 2. 基本形成了集团化管理体制和运行机制 我们本着积极探索、慎重决策、稳步推进的原则，用两年的时间摸索出一个符合集团公司实际、切实有效的管理体制。在2005年工作会议上，正式确立了集团公司、分子公司、基层企业三级责任主体的集团化管理体制。 为使三级责任主体的权责真正落实到位，2005年对“组建年”印发的中国大唐集团公司管理界面作了修订，对三级责任主体在主要事项上的权力和责任进行了明确的划分和界定，对分公司充分授权，同时进一步修订、完善、汇编了248项管理制度，形成了比较完善的管理、监督制度体系。 经过一年多的实践，三级责任主体各司其职、各尽其责、协同配合的集团化管理体制和运行机制初步形成，集团化运作的效果也初步显现。特别是各分、子公司在统揽区
