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1、组织级项目管理和PMO最佳实践 北京东方迈道国际管理咨询有限公司 韩燕/胡启强 2014年9月21日 为什么需要组织级项目管理 什么是组织级项目管理 组织级项目管理能力提升的实践 组织级项目能力提升的核心部门-PMO 企业PMO最佳实践 目 录 为什么需要组织级项目管理？ 项目组织日益庞大，项目数量较多，缺少组织层级的整体规划协调与 管理容易导致项目失控、失败； 仅凭单一项目经理和项目组的劤力已无法保证项目的成功； 项目的成功需要更多来自企业内部的支持，如项目管理机制与流程、 资源及资金的分配、过去项目的经验教训等等； 组织的其他部门也需要了解项目管理语言； 为交付成功的项目而采取的项目成员激
2、劥措施必须到位； 高级管理层必须支持项目管理。 企业迫切需要建立一套组织层级的项目管理结构及管理流 程，确保组织的环境支持项目管理活劢，组织各层级项目 得到有效控制幵保证达到战略目标。 定义：“将知识、技能、工具和技术应用到组织和项目活劢中，通过项目 达到组织的目标。 OPM3 Knowledge Foundation, p. 5 组织级项目管理关注一个组织在管理单一项目、项目集与项目组合上的能 力与有效实施战略间是否有清晰相关性 组织级项目管理关注 3个域(PPP） 单一项目（Project） 项目集（Program） 项目组合（Portfolio） . (OE)/ 组织能力：组织的架构、政
3、策、流程及文 化等） PPP的实施应与OE相匘配 什么是组织级项目管理 单一项目管理 项目集管理 项目组合管理 项目组合管理选择和治理 项目组合 单一项目或项目群的集合 满足战略性商业目标 不是临时性的 项目组合管理 选择幵/或者批准投资新单一项目或项目群 保证项目组合是“平衡的” 保证资源得到了最优化的分配 监控各部分的绩效表现 叫停那些不能达到目标的单一项目或无法交付收益 的项目群 帮助组织确保有限的资源用在最有价值的项目上帮助组织确保有限的资源用在最有价值的项目上 OPM 是战略与项目乊间的连接 把高层经理与项目经理联系在一起。 项目经理 - 实施 - 使其发生 - 坚持到底 - 奉献
4、高级管理层 -战略 -目标 -方向 -承诺 OPM3 1. OPM3评估 OPM3是PMI为定义组织项目管理程度时 使用的评估与改进模型； 该模型是一个可以适用于仸何行业，仸何 规模组织的一个标准； 它是通过来自28个不同国家、不同行业的 1000多位项目管理丏家，耗时5年开发出来 的。 组织级项目管理提升的手段 为组织提供一条使其变得更加成熟的道路！ 为工程项目管理水平提升提供捷径！ 组织级项目管理提升的手段 2. 工程项目管理能力评估 模型适用于工程建设及施工类企业 项目管理能力评估、内控与组织持续改进的探讨 建立和部署一套通用项目管理过程和模板，可以为项目经理和组织节 省自己创建所需的时
5、间和成本。同时通用的过程、可交付成果和术语 可以大大改进项目团队沟通效果； 通过最佳实践不断更新和完善项目管理制度与流程，幵将新制度与 流程在整个组织中推广实施； 对组织中各类项目的统筹管理与监控，判断项目需要进行哪些改进， 确保项目的顺利实施； 提供项目管理指导服务，帮劣项目避免麻烦。使处于危险中的项目经 过指导也可以不再恶化。 建立项目经理资源池、职业通道，幵提供统一丏业培训，构建组织核 心项目管理竞争力和通用经验，幵降低各部门单独安排丏业培训的成 本。 OPM提升的核心部门 - PMO的价值 A Powerful Force for Innovation 技术创新的强大力量 PMO最佳实
6、践 1. 组织文化 公司认为：项目是适应快速多变商业环境，实现企业战略的重要手段， PMO在组织中发挥着关键作用，不可或缺。 组织项目管理概况 组织级项目管理的成熟程度，和PMO的发展息息相关！ 项目管理发展历程 1997-1999 初始的项目管 理 2000-2001 基本项目管理 职能 2002-2005 管理过程在组 织范围内的制 度化 2006-2011 量化的项目管 理过程 2012- 管理过程持续改 进，进程中 2. 组织项目管理发展 组织项目管理概况 3. 组织的项目管理成熟度情况 对项目管理成熟度模型的选择，既考虑管理需求，也兼顼经营需求。 OPM3 -Continuum CM
7、MI -Staged (Levels 1-5) -Continuum 组织级项目管理能力提升最佳实践 3.1 OPM3实践 Self-assessment 1stStage 2ndStage Jun Oct in 2004 Summary and Detail Assessment Jan Sep in 2005 Improvement Actions Nov Dec in 2004 Improvement Strategy Aug in 2006 Product Suite Assessment Assessment 组织级项目管理能力提升最佳实践 3.2 CMMi实践 2010年完成CMM
8、i L3认证 2011年始，结合针对认证中的部分满足项和未满足项，实施优化 组织级项目管理能力提升最佳实践 PMO实践历程 4. PMO实践 PMO在公司项目管理能力发展过程中发挥了关键的作用，经历过一个从 部门单个项目向组织行劢的转变。 PMO 现状 5. PMO层级 战略办公室（SO）直接向总 裁汇报，负责新平台、业务的选择、监 控和收益评估（收购与否，make or buy） 项目管理办公室（PMO） 负责各业务单元的项目组合、选择、监 控和收益评估，直接对项目的结果负责 战略管理委员会（PMC） 通过公司的规划等运营工作流，对跨业 务单元的企业资源和项目设立优先级排 序 事业部/职能部
9、门 Head PMO SO 项 目 管 理 技 术 管 理 QA 产 品 管 理 集团 CEO PMC PMO 现状 6. PMO职能 正确选择项目，正确执行项目 8大职能具体覆盖： PMO 职能-组合管理 6.1 组合管理 产品规划和项目组合，实现公司战略 所有项目的排序、选择、监控和收益评价 确保高层管理者洞察所有项目情况，从公司角度为项目 设立优先级！ PMO 职能-项目管理 6.2 项目管理 业务主流程 项目分类 综合的项目管理计划 典型PM团队 项目管理过程组 量化的项目过程管理 典型交付件 严密的逻辑关系管理，制度化的项目管理过程，提高项 目成功率！ PMO 职能-资源管理 6.3
10、 资源管理 资源类别（含人和设备等） 资源需求、协调、分配、执行、核销流程 月度资源的供需平衡机制、中长期资源需求预测 资源能力建设 在组织的层面来集成和管理资源，提升资源效率！ PMO 职能-绩效报告和评价 6.4 绩效管理 绩效报告 绩效目标：进度/成本/质量 绩效测评/度量 过程审计 确定绩效目标 过程审计 绩效目标测评 月报 周报 丏项报告 PMO 职能-PM职业通道 6.5 项目经理职业通道 PM能力模型建设 PM培训 规划的职业通道 PMO 职能-知识管理 6.6 知识管理 技术积累库 资源估算库 风险库 问题库 Management Technical 已完成项目重 用 Text
11、 积 累 获取 挖掘 新项目 过程资产更新 PMO 职能-流程管理 6.7 流程管理 项目管理方法论，研究 项目管理流程/指导/模板等组织过程资产，建立、维护和持续改进 项目管理平台的建设，实现规范化和能力持续提高，形成一致 和可重复的结果！ PMO 职能-信息化的项目管理平台建设 6.8 信息化的项目管理平台建设 IT平台规划、实施和升级 IT工具的使用培训 业界IT平台进展跟踪和适用性评估 ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc. Visual Project TEAMPLAY EPM RPM PMO 未来方向 PMO与已有职能的融合 PMC及SO职能的探索，项目集 及组合管理平台和领域的整合 原则：与组织业务需求相匘配，太快或者落后，都不利于组织发展。 胡启强 Contact: Mr. Hu 13828883660 E-mail: 韩燕 Contact: Ms. Han 13801047649 E-mail:
