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1、2019/5/13,1,战略分析方法(二)-行业结构分析,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,2019/5/13,2,战略分析方法(二)-行业结构分析,波特五力模型 行业/产品生命周期及相应的战略选择 外部因素评价矩阵 行业价值链分析 行业集中度分析 关键成功要素分析 价格与市场份额曲线分析,2019/5/13,3,波特五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者
2、议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,互补品,2019/5/13,4,波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素
3、：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,互补品,行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响,2019/5/13,5,五力模型与战略,通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力
4、，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。,2019/5/13,6,行业/产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,2019/5/13,7,行业/产品生命周期各期间的特点（一）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群
5、 消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主,质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量,质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义,产品歧异性小 产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛
6、行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例,低广告/销售额比例 其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本,能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道,能力大大过剩 大批量生产 专门渠道,2019/5/13,8,行业/产品生命周期各期间的特点（二）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入 许多竞争者 许多兼并和意外事件,价格竞争 淘汰 私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长
7、可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高,高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机,价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键,成
8、本控制是关键,2019/5/13,9,外部因素评价矩阵（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,2019/5/13,10,行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等,分析内容,资料来源,行业协会 中怡康、赛诺 专业期刊,集中度分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析 产品创新分析 价格-市场份额分析,2019/5/13,11,行业分析(1)： 集中
9、度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,1997,1998,1999,2000,1996,行业前10名,行业前5名,2019/5/13,12,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导
10、向,市场演进的三个阶段,2019/5/13,13,行业分析(2)： 价值链分析,分析方法(以彩电为例),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零 部 件,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,2019/5/13,14,行业分析(3)：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键
11、环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源,技 术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,
12、人力资源,总分,2019/5/13,15,行业分析(4)： 产品生命周期分析,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平,2019/5/13,16,行业分析(5)： 产品创新,分析方法,注释,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,2019/5/13,17,行业分析(6)： 价格-市场份额曲线分析,行业价格/市场份额分析,注释,根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图 价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额 价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度,
