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1、浅谈企业全面预算管理【摘要】企业推行全面预算管理，对于改善企业的经营管理发挥了积极的作用。全面预算管理是企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合企业实际运营状况,笔者认为企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、基本内容、作用,深刻认识到目前企业全面预算管理存在的问题,进而提出企业实施好全面预算管理的建议,从而提高全面预算管理的执行效率,提高企业的经营管理水平。 【关键词】企业;全面预算;经营管理水平 随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发
2、展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程、全员参与的一种预算管理模式。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与衔接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了企业整体预算目标的实现。因此,企业推行全面预算管理尤为重要。本文就企业全面预算管理的内涵、基本内容、作用，及其目前企业在执行中
3、存在的问题,以及企业如何实施好全面预算管理谈点体会。 一、全面预算管理的内涵全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合。将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。 全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面： (一)全方位全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面
4、，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。只有将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，确保企业目标的实现。（二）全过程全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达。而是由预算编制、执行、分析、调整、考核等一系列环节所组成的管理活动。这些全过程活动体现了全面预算的规划、控制、协调、激励、评价等综合性管理功能的发挥。（三）全员参与全面预算的“全员参与”，包括企业内部各部门、各单位、各
5、岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。使得企业的各个层级、各个单位、各个成员都明确其在企业整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到企业整体发展和目标实现当中，减少企业内部目标不一致、步调不协调等问题。全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。二、全面预算管理的基本内容 企业全面预算一般包括经营（业务）预算、资本（投资和筹资）预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务
6、预算主要为一年内的短期预算,如年度预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。 全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理
7、的环节主要包括:一是制定预算目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考核,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠
8、偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。 三、全面预算管理的作用 (一)实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现 “三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营目标的一个全面框架。
9、将根据发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使企业的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。 (二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用 通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略
10、目标。 (三)全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于防范企业风险。(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用 全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际
11、偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩,从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。 三、当前企业全面预算管理中存在的问题 (一)对全面预算管理的概念认识不清 将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时、费力、效果不好很难实行。 (二)预算基础体系不健全 全面预算组织领导与运行体制不分健全，致使预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得
12、不到有效发挥。预算管理部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。致使预算编制不全面、执行无力度；没有建立规范的预算管理制度，预算操作无章可循，致使预算管理随意。 (三)预算编制方法模式化 采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。 (四)缺乏预算执行授权审批制度缺乏严格的预算执行授权审批制度，导致预算执行随意；预算审批权
13、限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性。 (五)缺乏预算的业绩评价 全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者做出对企业不利的行为。有的企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不公正、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。 四、企业实施好全面预算管理的建议 (一)企业领导要认可、支持、重视 实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然
14、会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)实施全面预算管理的总体思路 企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。 (三)实施全面预算管理的基本原则1.坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战
15、略和经营服务。全面预算要与企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。 2.坚持依托和适应企业业务流程,按照企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次做好预算管理。 3.坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及
16、收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。 4.坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况做出适时评估与适当调整。 一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束性,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。 另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为企业的一种管理手段,针
