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1、第一篇生产计划(Production Control)一、生产管理导论（一）产业环境因竞争的变化1品质与售后服务的更高要求（Quality）；2价格的滑落（Price）；3交货日期的缩短（Delivery）；4多种少批量趋势（Quantity）；5产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。（二）生产管理的功能1快速流畅；2提高绩效；3降低成本；4缩短交期（交期准确）；5品质稳定。（三）企业管理乱象之诊断1组织不良；2标准化不足；3计划性不足；4控制工作不足。（四）生产的乱象（浪费成本之贼）1停工待料习以为常；2无休止加班习以为常；3淡旺季穷于应付习以为常；4前后工序不衔接习以为常
2、；5生产线堆积如山习以为常；6材料、成品积压过多习以为常；7重工整修习以为常；8生产计划表徒具形式习以为常；9生产过多或不足补货习以为常； 10生产计划频频变更习以为常； 11紧急订货插单习以为常； 12交货经常迟延习以为常； 13顾客经常抱怨习以为常。二、行云流水之生产要件（一）要有明确的组织架构及工作职掌1企业的组织架构（附件1）；2生管的组织架构；3生管部门的工作职掌；一般生管（Production Control）的职掌如下：a. 确定生产的产品、数量及交期；b. 产能及负荷的分析及准备；c. 协调销售与生产；d. 制订生产计划；e. 派工与开制造命令单；f. 掌握物料供应状况；g.
3、控制生产进度；h. 生产进度异常之协调处理；i. 生产绩效分析。4生管人员应具备的能力与工作态度：a. 具有数字观念；b. 具系统分析、整体分析判断之能力；c. 有较强的协调能力；d. 对产品与制程充分了解；e. 具有耐心；f. 主动积极之工作精神。（二）要有明确的生产管理系统企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。一般生产管理系统可归纳成三种： 第一种：订货生产型1适用多种少量之产品；个别规格之产品。2做法接到订单后再安排生产。参见附件23缺点交货期长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理成本高。4克服的方法产品或物料标准化； 操作方法简化（
4、剔、合、排、简）； 运用电脑整合系统。第二种：存货生产型1管理方法 客户订单不与生产直接挂关系； 生产依据是依库存计划量的需要； 适用产品： 标准产品； 重复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。2优点 交货快速； 管理简单； 品质稳定。3缺点 风险性高； 库存积压。4操作方法（附件3） 设定存货需要量（安全存量）安全存量 = 日平均出货量 紧急生产周期每月（或季）度调整调整依据：a. 统计法：依历史资料同期比b. 判断法： 消费习性 产品在市场竞争力 竞争对手产品 客户需求状况 设定投产点： 投产点 = 安全存量 +（每日出货量生产周期）注：生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间 设定经
5、济生产量：2QSUC一次生产量 = 最高存量 安全存量或经济生产量= Q：预估每年产量 S：每批生产准备费用U：单位成本 C：存储产品费用率 第三种：混合生产型适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。 对多种少量生产之认识：为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。1 品种与产量作业方式产销方式代表性企业少种多量中种中量多种少量连续生产批次生产个别生产存货生产订货生产化学厂电子厂机械厂产销方式与生产型态之关系2多种少量生产管理之特征 生产计划的特征 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多
6、； 紧急订单多、影响整体计划； 加班多、委外多。 机器设备特征以泛用设备为主。 作业人员特征以多能工为主。 管理特征事务作业繁多，管理应及早电脑化。3如何将多种少量 中种中量 少种多量 二分法之生产管理将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。 发展标准化产品，有所为有所不为； 发展系列产品。（三）要有明确的产品途程计划 产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括：1产品图纸（或样品）；2材料表（BOM）；3工程流程图（FC）；4作业标准书（SOP）；5检验标准书（SIP）。（四）要有可靠的销售计划1年销售计划；2季销售计划；3月销售计划；4周出货计划；5日出货计划
7、。问题点改善： 淡旺季订单之处理； 月度别订单过多与不足之处理； 紧急订单与订单变更之限制。（五）要有明确的产能与负荷分析 、产能分析 分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定； 根据市场需求，做未来需求之产能准备。1分析项目 分析机器设备产能； 分析人力之产能。2分析方法以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。例1：机器产能分析甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08/个（1分钟12.5个）。则全天480的产能： 480 0.08 = 6000个 一班（4802） 0.08 = 12000个 两班 例2：生产线人力产能分析某生产线标
8、准编制为20人，生产B产品的标准时间为5.37/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63/个（1分钟产量0.22个）。 则全天480的产能： （480 20人） 4.63 = 2073个 、负荷分析以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。 例1：机器负荷分析 下表为机器甲下周生产计划之负荷量：产品ABCDEF合计计划产量1500680单件标准时间0.080.95负荷需求工时12064630504800 设定机器甲周正常产能 周工作日 = 6天 单班工时 = 60/Hr 8Hr = 480 每周工时 = 480/天 6天 = 2880 设定机器稼动
9、率 = 85% 则每周工时（产能）=288085% = 2448 问1：假设周负荷工时合计3050 如何处理？ 问2：假设周负荷工时合计4800 如何处理？ 、产能与负荷分析之管理经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理： 产能 负荷，剩余的余力做好调整。 产能 负荷，可增加人力、时间或委外处理。（六）要有精确的生产计划1生产计划一般分为季计划：做为机器设备之准备 做为材料购备时间较长之物料准备月计划：做为材料之准备，做为人力需求之准备。 周计划：做为生产之依据，做为生产之准备 2生产计
10、划之制定要领、销售（出货）计划与生产计划之产销协调藉定期（每月、周）之产销协调会，确定总生产计划。生产计划 = 出货计划 调整库存量 产销会议之要领： a. 销售部门提出本月（周）的出货需求计划及库存状况b. 生管部门或制造部提出 产能分析状况 物料准备状况c. 协调紧急订单或订单变更之改善 紧急订单之限制 订单变更之处理 确立期间内生产计划不变更原则 生产计划保留35%产能以应付插单 d. 总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划； e. 部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定； f. 部门别生产计划与制造命令单发行。3关于生产计划之日程基准 制订生产周程时间，使产销
11、权责明确化生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各执行部门遵守。 使用反向排程法系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。 排程优先原则a. 依交期前后b. 重点客户c. 瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）d. 工序多、工时较长之产品（七）要有充分的产前准备在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。1生产技术标准资料：技术部门2人力需求：人事部门3设备需求：设备部门4物料需求：物料部门5品质控制：品管部门6人员调配：生产部门7综合协调：生管部门准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。（八）要有配合良好的物料供应 第二篇后述（九）要有有效的进度控制方法1建立明确的控制程序即前面所述的： 生产运行系统； 运行的规范制度； 依日程基准的相关计划l 途程计划l 采购计划（含委外计划）l 进料计划l 检验计划l 人力计划l 设备计划2针对控制点进行进度控制 订单分析； 物料需求分析； 采购进度； 委外进度 检验进度； 各生产工程进度； 入库进度； 其他相关的人力及设备进度。3常用的进度控制工具多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进度的控制相当困难，因此，善用控制
