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1、http:/ 管理资源吧海量管理资源免费下载第十三章 市场营销组织与控制第1节 营销组织结构20世纪80年代末，一项名INSEAD的调查向欧洲一些公司的高级主管发放了问卷，比较18个不同的营销问题的重要性，包括战略和具体实施方面的多项问题。排在重要性前五位的均与实施组织有关，其中“公司内部组织结构设置应适应营销战略的变化”这个问题排在第四位。营销组织及其结构是营销工作的手段，是企业为了实现经营目标、发挥营销职能内有关部门协作配合的有机的科学系统，是企业内部连接其他职能部门使整个企业经营一体化的核心。常见的营销组织结构可以划分成以下几种类型：职能型、地理区域型、产品/品牌型、市场/顾客型、产品-
2、市场型。一、职能型营销组织职能型营销组织是最常见的营销组织形式，它是将营销职能加以扩展，选择营销各职能的专家组合在一起来组建营销各职能部门，使之成为公司整个组织的主导形式。如图14-1所示，这种职能型营销组织有五种专业职能部门，而事实上职能部门的数量可以根据公司经营的需要增减，例如客户管理经理、物流管理经理等等。职能型营销组织的主要优点在于它从专业化中获得的优越性。这种优越性主要表现在：（1）将同类型的营销专家归在一起，易于管理，可以产生规模经济；（2）按功能分工，可以避免重复劳动，减少人员和设备的重复配置，提高工作效率；（3）由于专业人员在同一个职能部门的相互影响，可以产生系统效应；（4）通
3、过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种职能型营销组织越来越暴露其效益低下的弱点。其突出弱点为：（1）各部门常常会因为追求本部门目标，而看不到全局的最佳利益；（2）这种按功能划分的结构通常是比较刻板的，随着公司业务量的增大职能部门之间的协调难度也会日趋增加；（3）由于没有一个部门对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定完整的计划，于是有些产品或市场就容易被忽略；（4）各职能部门都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的地位，使得营销副总经理经常疲于调解部门纠纷。因此这一组织形式适用于那些产
4、品种类不多、目标市场相对较集中的中小企业。二、地理区域型营销组织 在全国范围进行销售的公司，通常按地理区域设立营销组织，安排其销售队伍。在营销副总经理主管下，按层次设全国销售经理、大区销售经理、地区销售经理、分区销售经理、销售人员。假设，一位负责全国销售的销售经理领导4位大区销售经理，每位大区销售经理领导6位地区销售经理，每位地区销售经理领导8位分区销售经理，每位分区销售经理直接领导10位销售人员。从全国销售经理到分区销售经理，再到销售人员，所管辖的人数即“管理幅度”逐级增大，呈自上而下自然的“金字塔”型组织结构，如图14-2所示。国际上许多大公司都采用这样一种营销组织，如联合利华、IBM等。
5、地理区域型营销组织的创始者是金宝汤料公司，它为不同地区推出不同配方的汤料。公司把美国划分为22个区域，各区域制定当地的营销方案，并且编制自己的广告等促销预算。在这种营销组织结构中，区域经理掌握该区域市场环境的情报，为开拓该地区市场，打开公司产品在该区域的销路而制定长、短期计划，并负责其计划的实行。随着销售区域的扩大，也可以分出新的区域层次。这种地理区域型营销组织权利下放，有利于改善区域内的协调，取得在其区域的营销绩效，同时也有利于区域经理的培养和训练。但是，这种划分方法也有不足，即需要更多的具有全面进行营销策划和营销管理能力的人员，增加了最高管理者的控制难度，而且在区域之间市场情况存在较大差异
6、，区域销售部门之间往往难以协调。三、产品/品牌型营销组织 拥有多种产品或多种不同品牌的公司，可以考虑按产品或品牌建立营销组织，即在营销副总经理下设产品经理；产品经理下按每类产品分别设产品线经理；在产品线经理下，再按每个产品品种分别设产品经理，实行分层管理（图14-3）。产品/品牌型营销组织始创于1927年，最先为美国宝洁公司所采用。当时，宝洁公司有一种新产品的佳美香皂市场销路欠佳。对此，一位名叫麦克埃尔罗伊的年轻人提出了品牌管理思想，并受命担任佳美香皂这一产品的经理（后来升任宝洁公司总经理），专管该新产品的开发和推销。他获得了成功，公司随之又增设了其他的产品经理。从此改写了宝洁公司的发展史，“
7、将品牌作为一项一项事业来经营”。宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣服柔顺剂品牌。时代杂志称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。(一)产品/品牌经理的作用产品/品牌经理的作用，是制定产品/品牌计划，监督计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施，以及为自己负责
8、的产品/品牌制定长期的竞争战略和政策。产品经理的职责可以细分为以下6项任务。1、制定并开发产品的长期经营和竞争战略；2、编制年度营销计划和进行销售预测：3、与广告代理商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；4、激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持；5、不断收集有关该产品的性能、顾客和经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会等的情报；6、组织产品改进，以适应不断变化的市场需求。（二）产品/品牌型组织的优点产品/品牌型组织的优越性表现在以下几个方面：1、产品经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥系统组合的优势；2、由于产品经理全权负责所属产品或品牌的整个营
9、销活动，所以能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时的加以解决；3、一些暂时不太出名的产品或品牌，由于有产品经理专门管理，也不至于被忽视；4、由于产品经理必须与各方面的人员进行沟通和协调，他的活动几乎可以涉及公司经营的每一个领域，所以产品经理的位置实际上是培养和锻炼年轻管理者的最佳场所。（三）产品/品牌型组织的缺点产品/品牌型组织也有以下一些缺点：1、产品经理虽然负责所属产品的整个营销过程，但是他们并没有获得足够的权力，有时不得不靠游说来取得广告部门、销售部门和制造部门的支持，这样容易产生摩擦和冲突，难以保证他有效地履行自己的职责；2、由于产品经理的决策工作量过大，有时不得不增设一名产品经
10、理助理，与此同时，公司其他职能性专业人员，如广告设计、包装、广告媒体、促销、市场调查等专业人员，数量也在不断增加，将导致公司的管理成本飙升；3、每个产品经理只追求所属产品的销售额和利润最大化，容易割裂公司产品线的整体性，可能会损害产品大类的总体效益；4、产品经理虽然能够容易成为自己所经营产品或品牌的专家，但很难成为其他方面的专家；5、由于产品经理的任期一般都很短，所以公司的营销计划缺乏长期连续性。为了改善产品/品牌管理型组织的工作，皮尔逊和威尔逊提出了五项建议：（1）明确规定产品经理对产品管理所承担的职责范围；（2）建立一个战略发展与检查程序，为产品经理的工作规定恰当的职责范围；（3）在规定产
11、品经理和职能性专业人员责任时，要仔细考虑那些可能产生矛盾冲突的方面；（4）建立一个正式的程序，使产品经理部门和职能部门间所发生的冲突，都能提交最高管理层研究；（5）建立一个能衡量产品经理工作成效的制度。四、市场/顾客型营销组织 市场细分化理论要求公司根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分和区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场/顾客管理型营销组织是公司的一种理想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能服务由其他功能性组织提供（图14-4）。分管重要市场的市场经理，有时可以增设
12、几名功能服务的专业人员辅助其开展工作。在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和年度计划。产品经理的工作成绩通常较少考虑以该市场的销售额和利润为考核指标，因为各地的需求量之间存在着明显的差异性，而经常以市场份额的增减状况来判断他们工作的好坏。这种组织结构的最大优点是，市场营销活动是按满足各种不同类型的顾客的需求来安排和组织，而不是将重点放在彼此割裂的营销功能、销售
13、地区或产品上，这样有利于保证营销活动一体化和系统性。在西方国家，越来越多的企业按照市场型结构来建立营销组织。有些专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业落实“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 五、产品-市场型营销组织 很多大规模公司，生产多种不同的产品，面向不同的市场，在决策其营销组织结构时面临两难境地：是采用产品/品牌管理型组织，还是采用市场/顾客管理型组织呢？如果采用产品管理型组织，那么许多重点市场缺乏专人管理，而需求能力弱的市场又会占用太多的企业资源；如果选择市场管理型组织，则容易导致获利能力强的产品遭受冷落。为了解决这一问题，公司可以设置一种既
14、有市场经理，又有产品经理的二维矩阵组织，即所谓的产品-市场管理型营销组织（图14-5）。这种组织把产品-市场管理两者有机的结合起来，以解决产品经理对各种高度分化、高度分散的市场不熟悉，而市场经理又对其所负责市场的各类产品难以掌握的难题。 美国杜邦公司采用的是一种典型的产品-市场管理型的矩阵组织，它是按这种矩阵结构设置营销机构的先锋（图14-6）。杜邦公司的纺织纤维部内分别设有主管人造丝、醋酸纤维、尼龙、奥纶和涤纶的产品经理，同时也设有主管男式服装、女式服装、家庭装饰和工业用料等市场的市场经理。产品经理负责制定各自主管纤维品种的销售计划和盈利计划，集中精力研究如何改善自己主管纤维品种的盈利状况和
15、如何增加这些纤维的新用途。他们的日常工作之一就是同各市场经理接洽，请他们估计该种纤维在他们市场上的销售量。另一方面，市场经理则负责开发有盈利前景的市场去销售杜邦公司现有的产品和将要推出的新产品，他们必须从市场需求的长远观点出发，更多地注意培植适应自己主管市场需要的恰当产品，而不仅仅是只管推销杜邦公司的某种纤维产品。在制定计划时，他们需与各产品经理磋商，了解各种产品的计划价格和各种原材料的供应状况。各市场经理和各产品经理的最终销售预测总计数应该是相同的。这种矩阵营销组织结构吸收了产品型和市场型两种组织的优点，适合那些多品种、多市场的公司采用。但是这种组织结构管理费用极高，而且内部极容易产生矛盾与
16、冲突。另外公司还将面临权力与责任难以具体落实的问题。20世纪80年代初期，许多西方公司放弃矩阵组织结构，绝大多数的经理认为，只有那些相当重要的产品和市场才可以考虑同时分设产品经理和市场经理。但是在今天，西方许多大型公司将这种矩阵组织发展成“业务小组”或“项目小组”的形式，它由全日制的专业人士组成并向小组的组长汇报。“业务小组”或“项目小组”与以前的矩阵组织相比，其主要区别在于今天的公司提供了能使矩阵型组织兴旺的正确内容强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨职能的水平管理而以业务过程为中心。第2节 营销组织的职能 公司的市场营销组织的职能是随着公司规模的扩大和公司营销观念的改变而逐渐成熟和丰富起来的，在简单的营销部门中，其主要职能就是推销产品，在制造部门与消费者之间充当传
