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1、项目策划中组织架构与管理模式的确立 业主方在项目管理实施前进行科学合理的统筹规划，选择适合项目特点的组织架构与管理模式，是项目管理前期策划阶段的核心工作，是保证项目总体目标实现的关键因素。本文首先简要介绍了项目管理策划的重要作用以及常见的组织架构形式和项目管理模式，重点阐述项目的业主方如何选择合适的组织架构与管理模式，以及如何采取有效措施为项目实施过程的受控和项目总体目标的实现提供保障。项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。项目管理策划是在项目管理实施前，结合项目的实际特点，借鉴现代项目管理的理论和方法，对项目建设的全过程、全要素进行科学合
2、理的统筹规划安排，明确项目目标、组织架构、管理模式、管理措施与程序等，以保证工程建设过程管理受控和项目总体目标的实现。项目管理策划是业主的重要责任。与其他参建单位不同，业主必须站在项目全局、全过程、全方位的角度进行分析论证，预先对项目实施过程进行统筹安排，既要考虑到项目设计、采购、施工及试运行等各环节，又要涵盖项目的范围、安全、质量、费用、进度等各要素。而业主对项目组织架构与管理模式的比较、论证和选择，是该阶段的一项核心工作，是决定项目成败的关键因素。本文从组织架构和管理模式的角度来对大型项目前期策划进行探讨。一、项目管理策划的涵义及其重要性1 项目管理策划的涵义工程项目的前期策划是项目的孕育
3、过程，核心任务是决策层从企业的战略发展角度出发，寻找并确立项目目标、定义项目，对项目进行详细的经济技术论证后，最终选定项目。业主对项目管理的前期策划是业主对未来项目建设的全过程预先进行的主动控制，是业主对项目管理总体思路的体现，核心是保证项目各实施环节按照业主的管理思路有序进行，协调顺畅、全面受控，并实现项目的总体目标。业主要从项目的全生命周期出发，以项目的实施环境与实际特点为基础，围绕项目目标，对项目建设的全过程进行宏观、总体、全面的统筹规划与部署安排，体现了业主对项目“怎么干”、“管什么”、“怎么管”以及项目管理要达到何种效果的思路、方法与措施等。其他参与单位对项目管理的前期策划则是对工程
4、建设某些环节的管理工作进行规划和安排，以实现项目的局部目标。项目管理模式与组织架构的确立，以及相应的措施方案落实，是业主在项目管理前期策划阶段的关键工作。2 项目管理策划的重要性项目管理的前期策划为工程项目的实施提供了统领全局的指导作用，同时也决定了项目实施的最终效果。业主对项目管理的策划是从项目全局的角度出发，围绕项目目标进行超前思维、未雨绸缪、预先规划，着重解决“做什么”、“怎么做”、“管什么”、“怎么管”等一系列问题，为项目的真正实施奠定基础。工程项目具有不可逆转性，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目全过程各阶段来讲都是至关重要的。如果策划不合理、不到位，会给项目带来难以挽回的损失。
5、科学合理的精心策划是提高实施效率、实现预期目标的重要保障。项目管理的前期策划是从宏观上进行前瞻性的勾画，工程实施阶段的管理是从微观上对项目管理进行实践。科学合理的管理策划能够有效指导未来工作的开展，会使工程各阶段、各环节都能有条不紊的衔接好，促进工程质量、进度、投资等目标的实现，并达到增值的目的。二、常见的组织架构形式与管理模式1 常见的组织架构形式项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式。项目管理者联盟职能式组织形式 职能式组织形式是传统的、最基本的层次化组织形式。职能式组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资
6、源、财务、专业技术等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目由相应的各职能部门完成各方面的工作;另一种是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门。传统的职能式组织如图1所示。图1 职能式组织形式职能式组织形式有利于企业技术水平的积累提高、资源利用灵活，并利于员工的职业发展与职务晋升。但是，这种组织形式没有明确的项目经理，部门之间发生冲突时难以协调，项目成员也缺乏热情，工作效率不高，从而影响到项目整体目标的实现。项目式组织形式 项目式组织形式是按项目来划归所有资源，项目作为独立的单元，有自己的项目经理、技术人员、管理人员以及其它项
7、目所需要的资源。项目经理接受高层的直接领导，项目经理对项目负全责。项目式组织如图2所示。转自项目管理者联盟图2 项目式组织结构项目式组织结构基于某个项目而成立，完成项目任务是项目管理的首要目标，而每个成员的责任及目标是通过对项目总目标的分解而获得的，项目管理工作运作简单，组织效率高，利于实现项目目标，但也不可避免的会出现机构重复、资源闲置以及项目后期的人员安置等问题。项目经理圈子矩阵式组织形式 矩阵式组织是目前应用最为广泛的组织形式，它既有职能式与项目式组织的优点，又能避免它们的缺点。项目成员可以从不同的职能部门来支持项目经理，同样可以直接参与项目。通常按照项目与专业、职能管理等组成，实现管理
8、人员与技术人员及其他资源的共享。矩阵组织中的职权以横向和竖向在公司里流动，需要项目经理与职能部门经理的共同协作。根据项目经理对项目管理权限的大小，存在着强矩阵、平衡矩阵与弱矩阵等三种形式。矩阵式组织形式的项目经理负责管理整个项目，交流渠道顺畅、决策点集中，能根据需要迅速作出反应。但是，项目经理与职能经理的责任和权力在实施过程中难以清晰的界定，协调难度较大，并且每个项目经理更关心的是其所负责的项目能否成功，而不是整个公司的总体目标。复合式组织形式 考虑到项目的性质、规模与重要性，在一个公司的不同项目上存在不同的组织形式，或者在一个项目的组织结构形式上包含两种结构以上的模式，如职能式项目组织结构的
9、子项目采取了项目式组织结构等。复合式组织结构使项目组织的建立具有较大灵活性，但也存在一定的风险。若干项目采取不同的组织方式，可能会由于利益分配上的不一致而产生资源的浪费和各种矛盾。2项目管理模式项目管理模式在某种程度上决定了项目的成败。实践中，常见的项目管理模式有以下几种：(本刊在2009年10月刊封面专题项目承包模式的选择中曾对此进行过详尽的讨论，详细内容可参考该期杂志，在此只做简单提要，不再赘述)传统的项目管理模式 这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段。该模式在国际上较为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联
10、合会(FIDIC)合同条件为依据的项目均采用这种模式。项目经理博客PMT+EPC总承包等管理模式 业主成立项目管理团队(Project Management Team)专门负责项目管理层的工作。PMT可以由业主单方出人成立，代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制承包商招标文件，选择并管理承包商，对进度、成本、质量、范围等总体控制;也可以由业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队(Incorporated PMT，IPMT)。IPMT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计分包商、设备材料供应商
11、、施工分包商名单范围确定等。项目的执行层可以采用EPC总承包模式，将项目的设计、采购和施工等工作交给一家或几家EPC总承包商完成(或者延伸到试车运行的EPC/交钥匙模式);也可以采用BOT模式、E+P+C模式及E+PC 模式、EP+C模式等。PMC+EPC模式或其他模式 业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商(Project Management Contractor)，负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。PMC具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。这种模式下，业主将繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主
12、的宏观控制，能较好地实现工程建设目标，还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。项目的执行层同样可以采用EPC总承包模式、BOT模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式等。EPCM模式 这种模式把管理层和执行层合二为一，是指业主把项目的管理工作和设计、采购、施工都交给一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商等。EPCM承包商可以把作业层的工作委托给分包商(如施工分包商等)。三、业主确立组织架构与管理模式的关键要素工程实践证明，项目失败的原因中近50%归咎于组织问题和
13、管理问题。实践中，业主应采取具体问题具体分析的方法，客观分析企业的现状、项目的特点以及项目实施的外部环境，选择适合实用的项目组织形式与管理模式。只要适合项目的实际特点、满足项目管理的需要、能够保证项目目标的实现，就是成功的项目组织形式与管理模式。1组织结构的选择与确立项目目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。在工程实践中存在着多种项目组织形式，每种组织形式都有其优缺点和适用范围，没有证据证明哪种组织形式是最佳的组织形式。在项目实践中，业主在确定项目组织形式时，应充分考虑公司组织架构、经营业务和管理水平等外部因素，结合项目规模和技术特性等实际特点，从有利于
14、项目目标实现的角度选定适合的项目组织架构。2组织结构设计的原则与步骤业主在确立项目组织架构的过程中，首先要分清项目的直接管理系统与服务支持管理系统。项目直接管理系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的业务部分，如项目的范围、进度、质量、费用、沟通等管理。服务管理系统是指为保证项目的完成，在项目组织、人力资源、行政与后勤等方面提供服务与支持的部分，如项目财务管理、人力资源管理、行政与后勤管理等。项目直接管理系统是整个项目管理团队存在的价值中心，直接实现项目目标;服务支持管理系统则是项目实施的必要保障，并通过直接管理系统的工作得以体现。业主在设计项目组织架构中，应坚持目标导向原则、整分
15、合原则、封闭设计原则、最佳管理幅度与管理层次原则、弹性设计原则。要以实现项目目标为主线，强调项目整体目标的实现，从整体到部分、从部分到整体进行综合协调，保证组织高效、优质地完成目标和任务。业主在设计组织架构中，应使组织具有一定弹性，以适应实际情况的变化，保证组织架构的相对稳定性。业主在确立项目组织架构过程中，首先要明确项目目标和工作内容，这是确定组织结构形式的重要基础。在此基础上，确定组织目标和工作内容，明确哪些是项目组织的目标和工作内容，因为有些工作内容是由项目组织以外的部门负责完成的。明确了目标和任务后，再根据项目自身的特点以及项目的内外环境因素、业主上层对项目的管理要求，选择适合项目工作开展和目标实现的组织架构形式。3组织结构形式的适用条件不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般来说，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式;工期长、专业复杂或比较特殊的项目，投资额或工程量较大的工程项目，适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。总体上讲，业主要根据本企业的现状、项目特点及内外环境因素等具体情况，来确定选择何种组织结构形式。例如，正在运营企业的规模较小的技术改造项目，业主可采用职能式组织形式;投资额不大的中等规模的项目，业主可考虑建立平衡矩阵式项目组织结构;对于投资额较大如几亿元的大规模项目，业主可采用强矩阵式或项
