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1、此资料来自 台商信息网(大量管理资料下载)生财有脑“智力资本”可不是个华而不实的时髦词汇，一旦熟练掌握，就能成为公司强大的竞争利器。 谁都见过啤酒罐，它似乎是蓝领工业的产品，但实际上却是新兴的知识经济的产物。 30年前，这种罐还是铁皮做的。但今天的铝制罐却代表了知识改造自然的又一次胜利。在它身上，科学的成分远多于自然中的物质。其重量只有铁皮的一半，却有25%的知识成分：经年累月的研究、精益求精的制造工序和其他的脑力投入。 知识比自然资源、大工厂和大银行更具价值，也更有力量。在各行各业，成功青睐那些拥有最佳信息并能最有效利用的企业，而不一定是那些最庞大的公司。沃尔玛（Wal-Mart）、微软（
2、Microsoft）和丰田公司之所以能成为了不起的企业，并不是因为它们比Sears（编者译：西尔斯）、IBM或通用汽车（General Motors）更有钱，而是因为它们拥有远比物质或金融资产更具价值的东西，那就是 智力资本。 智力资本就是企业里每个人所掌握的、能带来竞争优势的东西之和，就是员工队伍的知识。一个化学专家团队的知识和直觉能发现价值数十亿元美元的新药。企业内以光速传递信息的电子网络使我们能比竞争对手更快对市场做反应。企业与顾客通力协作，共同分享知识，可在相互间建立起纽带，把顾客一次次吸引回来。新的原料 智力资本难以确认，更难以有效部署。但一旦找到自己的智力资本并加以利用，就胜券在握
3、，因为今天的经济迥然不同于过去。我们正在告别的旧经济世界，其财富的主要来源是物质。土地、自然资源、人与机器的劳作是创造财富的基本要素。那个时代的商业组织就是要筹集资本（金融资本）来开发和管理这些财富源泉，它们也做到很成功。 在当今新时代，财富是知识的产品。知识和信息（这里并不仅限于科学知识，还包括新闻、咨询、娱乐、通讯和服务）已成为企业的首要原料和最重要的产品。知识成为我们买卖的对象。创造财富的资产不是土地，不是体力劳动，不是机器工具，也不是工厂，而是智力资产。 现在，没几个行业或企业不是信息密集型企业组织。它们都依靠知识作为吸引顾客的源泉，并利用技术信息作为一种管理手段。 就拿俄亥俄州一家小
4、企业InterDesign（编者译：互联设计）公司来说，1974年开业时，公司主营进口和销售木制品，如斯堪的那维亚设计的木箱和灯具。电脑改变了该公司的业务。过去，公司职员只能用电话来联系业务。现在，他们可以在电脑屏幕上根据产品、颜色、顾客和地区跟踪销售情况。这些有价值的信息假如单靠公司本身是根本无力收集的。管理知识养料 互联设计公司的案例很有代表性。几乎所有的快递业务员、银行出纳、零售店职员、电话接线员和证券经纪人都离不开电脑。信息象沙滩屋里的沙子无孔不入。决定一个企业成败的关键越来越依赖于如何管理知识养料。这些养料不仅指发货单、信息和数据，还包括专利、业务流程、员工技能、技术、顾客和供应商情
5、况以及过往的经历等。那么，如何来评估设计、服务和才能这些决定成败的无形资产呢？瑞典财务顾问巨头Skandia AFS（编者译：士甘迪财务公司）的智力资本总裁Leif Edvisson（李夫）估计，在绝大部分企业，智力资本与有形资产和财务资产的价值比在5:1到16:1之间。 但是，如果你没能把智力资本放在公司中具有战略意义的位置上，使管理不同一般，就不能管理好智力资本。如此一来，我们的问题是，该盯住哪儿？ 答案在员工、组织结构和顾客三方面或其中之一。因此，智力资本可分成三个部分：人力资本、结构资本和顾客资本。人力资本是创造和革新之本。它可能来源于实验室脑力激荡的发现，也可能出自业务员记事本中的新
6、销售线索。要释放企业组织内现有的人力资本，必须尽量减少例行事务、无意义的文书工作以及徒劳无益的内部纷争。领导者应该通过招聘或培育，在有需要的地方关注并搜罗人才。无论何时，智力资本都必须永远和发展战略联系起来。举例来说，当电子数字成像技术威胁传统的化学显像业务时，柯达（Kodak）急于建立智力资本来迎接挑战。从20世纪90年代开始，柯达又试图将数字成像技术导入其产品线。虽然公司在数字成像技术的研发上投入了50亿美元，但仍然不得其门而入。 柯达的问题在散乱、没重点：开发小组成员困于所属部门，而部门之间的隔阂又妨碍了互相合作和知识共享。直到1993年行政总监George Fisher（菲舍）上任，才
7、认识到这个问题。于是，他打乱了各部门的任务组，将大部分人员编入一个新的部门：数字成像应用部。其研制出来的智能胶片可以记下快门速度和其它数据以便取得更好的冲印效果。这种产品的销量在1994年就达到了5亿美元。 公司领导者还必须做到收集和利用知识，使之成为公司财产。这就是所谓的结构资本。Edvinsson（艾文森）指出，人力资本是企业的创造之源，但结构资本更为重要。 例如，Chlorox（编者译：克罗斯）公司的产品很少是高科技精品，大都是漂白剂、木炭和沙拉酱等东西，但为了使这些产品在全球的质量一致，公司用8,000份生产标准文件具体说明了机器安装、原料等级和数量、测试程序等。当然，在结构资本里还包
8、括战略和文化、结构和系统、组织规则和程序，这些资产远比生产标准更广泛，也更具价值。最具价值的资本 每个企业与其顾客的关系就是 顾客资本。智力资本的三大领域（人力、结构和顾客资本）中，顾客资本无疑最具价值，因为顾客是衣食父母。正因为此，顾客在财务上留下来的足迹，比其他的人、系统或能力更容易跟踪分析。福特汽车公司（Ford Motor Company）得出结论：顾客忠诚度（下一次仍买福特汽车的顾客人数）增加1个百分点等于年增利润1亿美元。信用卡发行商MBNA公司经计算得出：顾客流失率每降低5个百分点，平均每个顾客的终身利润率将令人惊奇地提高125%。 顾客资本体现在投诉信、顾客回头率、交叉销售、顾
9、客推荐、回复电话的速度等方面。而其中最重要的是学习、接触和信任。 如飞机制造厂在为其新型飞机选择发动机时，它会在通用电气（General Electric）、Pratt & Whittey（编者译：普特惠尼公司）或劳斯莱斯（Rolls-Royce）中选择，花落谁家不仅取决于价格和技术参数等条件，还有赖它与它们之间的亲疏关系。这种关系越好，采购商越愿意与供应商分享其计划和技术。 极为关键的是，智力资本并非互不关联的一系列人力、结构和顾客资本的总和，而在于三者的 相互作用。结构资本，如数据库、电脑网络和良好的管理，可以激发工程师的才华，而糟糕的设备和等级架构则会削弱人力资本的价值。反过来，尽管打字
10、机生产商SmithCorona（编者译：花冠）拥有一个好的品牌和一批忠诚顾客，但由于它没能跟上技术变革的步伐，顾客资产也荡然无存。正如英国电脑厂商ICL公司的未来学家Hugh MacDonald（麦唐纳）所说的，智力资本就象钱一样，不流通就毫无价值。 管理人力、结构和顾客资本是一项复杂的任务，必须加上过去那些只可意会不能言传的业务判断能力，方能取得成功领导艺术的变革团队需要领导者给予更多的支持和引导，而且需要的是一种不同于以往的全新领导方式。 当今的许多领导者深切感到，自己就象一个初出道的空中飞人演员。由于他们所领导的企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须从一个舒适、安全的平台（即他们企业组
11、织的传统文化）跳到另一个平台（即进行自我管理的团队）。他们必须放弃一统天下的领导方式，学会授权赋能。 可惜的是，这种变革并不被看作一个振奋人心的过程，相反却使许多领导者焦虑不安。为什么？因为很多领导者不知从何入手，而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。 团队形成需经历三个阶段：预备团队、新团队、成熟团队。 预备团队阶段 这一阶段开始的标志是一个企业组织开始考虑团队问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，预备团队阶段就结束了。这个阶段一般持续四个月到一年。 在预备团队阶段之初，领导和员工会首次讨论如何建立授权赋能的团队。这一阶段结束时，每个成员都应该清楚这个团队所能成就的远景。 你
12、自己需要做什么：通过以下几个问题来检验自己对所属团队的远景是否清楚：我和我的团队会得到哪些培训和发展的机会？我的团队应该在多长时间内适应新的工作？如果领导者或员工决策失误该怎么办？我在团队中担任什么角色？高层管理者担任什么角色？ 参加一些有关授权赋能团队的会议，或去一些正在建立团队的地方参观，与已经实施这种变革的其他领导人的经历比较一下也会很有帮助。 对你的员工该做些什么： 为了让员工全面熟悉公司的远景，应让他们感受到来自企业组织内部和外部的压力。同时，还应让员工知道他们从这种变革中的收益。 尽管你已经付出了努力，但仍会有一些员工抵制变革。这时，不要去强硬地压制这种抵触情绪而应该让它释放出来。
13、对那些抵触情绪最强烈的员工委以重任，使他们的工作与变革息息相关，并且带他们去参观一些团队建设很成功的公司，让他们真切地感受一下团队的运作。 主要做法： 经常、有效地交流。交流中的一条重要原则是：一条信息至少传达三次，才能确保听者不会误解你要传达的信息。 培养灵活性。认识到目前工作方法中的不足。通过集思广义来获得新的思想。 不断寻求别人的帮助，其中包括工程师、会计师、采购专业人员等对你的工作有影响的利益关系人。这些专业人士可以帮你分析工作流程。 建立信任。在建立信任的过程中最重要的是，你的行动必须于你所在组织的价值观相吻合。 新团队阶段 这一阶段始自首次团队会议，约持续一年至一年时间。刚开始时，
14、你不得不花很多时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，你需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在新团队阶段完成时，你本人会有几个新的责任范围，包括更多地介入预算管理、为公司某一领域进行市场分析等。 你自己需要做什么： 重点放在你的训练技巧上。如果你参加过训练技巧的培训，发现自己仍存在问题，那就去向一些你认为训练技巧十分优秀的人咨询。 如果收效依然不大，就必须正视存在的问题。鼓励员工有建设性地把存在的矛盾摆出来。否则，这些问题以后还会找上门来，造成更大损失。 对你的团队该做些什么： 这一阶段团队在成长，因此非
15、常需要支持。有了适当的支持，他们就会认识到相互之间的依赖性，并且开始与内部和外部的伙伴积极配合。 为了加速他们的成长，要让他们时刻不忘远景。鼓励他们对照自己的目标检查工作。把其他团队的进展告诉他们，向他们解释其他团队的成功对他们的影响。 在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。 主要做法： 要坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队领导都经历过至少一次的彻底失望。然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。 注意观察团队的进步情况，如提前完成任务，或者在某一领域展示了高度的主动性。 树立责任感。当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。 在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要为他们投入一些你个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。 成熟团队阶段 团队运作十八个月以上，而且成功地完成了新的职责。他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。 你自己做些什么： 在这一阶段，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去；也可
