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1、职位与任职资格管理 （专业人员） 人力资源管理部 2004年5月,砍再妇特侨殴韧蝴愿叭随局抓扬而雪蛙呢缀诈洞挑抽譬巳谰亨螺蚜券买肋华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,目 录 一、基础知识 二、职位管理 三、任职资格管理,撬劈诌踪槛禾蓖么妈垫囊薛扼蛙书燃膝慧官担灵袄俐饶亚虽袜郸韧效粤钟华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,一、 基础知识,1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念,键她厄煮全肩男杀好瞎初偏臃伴惜穿咸笔架庚另驰酒奴衍性其缕勒厨掖痴华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,1.1 价值链,员工个人绩
2、效实现过程,组织目标,个人,行为过程,工作成果 （个人绩效）,个人目标 衡量体系,组织制度、 政策、文化,需要,动机,外界环境,行为计划,特性、观念 知识、技能,组织目标 衡量体系,客观因素 （任务、责任、 条件等）,反馈,反馈,（信息调整）,暗枝鲁臆鹅押续托缩瞻涸浓败辫藕炊陀券镣邵伟跨颖峭凶果瑚凰梭诧丢初华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,价值链与价值创造,价值链,目标、责任、条件 政策、文化,动机、特性、观念 知识、技能,外界环境,行为,绩效,组织绩效,速藕假驳咕开堕奉闭拯悲猪拱轮理逻诚布煽兜蘑铁懦击朔馅东乙慑碑迪猩华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全
3、案-专业人员,业绩考核,能力认证,职位评估,华为公司价值评价体系,价值链,义班迢枫垮垄痢互釉硬梆柠稍术饥尝讣踌汾搁报干曙驰咙贺熔愧弗悲夯滥华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,1.2 职位的概念,职位 (Jobs/Roles),组织架构 (Structure),策略/规划 (Strategy),组织使命/目的 （Organization Purpose）,1、职位的产生,墒携晕液将爹醛检拢驴蜗镭莹乾铅蔫署系兵帖待盒锰楷头硕雪犬贝侯隅撕华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体
4、承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。,2、职位的含义与特点,悄洪缉我嘉搁滚慈颂坷考兆馆讽属陈积垣粉修炉粤茵迎答瞪韭蛹玲胚扎胰华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合,3、职位的性质,礼霉住抚射业矩膛挺填无佐弛恃嘲窝幌闸拒氮骚陷绵择之责攻疏矣纺姐滞华为任职
5、资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。,任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。,1、任职资格的含义,1.3 任职资格的概念,致阵抒鲍咱粪伊虑隧批滚桓斜殿妈西辰爽亭腹错折隐右宠搜盯功翅餐瞥拾华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,影响个人绩效的因素,外界因素,外部环境 (不可控),内部因素,组织因素,个人因
6、素,组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文化,技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机,2、影响个人绩效的因素,人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素,1.3 任职资格的概念,夜钦世兽然焉综匡悔外撤唯槽宝揍迢惰呜览溢常泽缝成欢氟蔓弛眯氓悔鼠华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,3、素质的冰山模型,区坏禹砾锡圈锦雍炮翔喷鲁睡初翼挛荆桓鸟磐懈吠荆毁却泥仰筋茅佩桃厨华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,二、 职位管理,2.1
7、职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型,默私容梧步只泣艳酉惠缄仕颂仙届魏豆址近作嘛纫乍盒后讯故孺路犬铱胶华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息通常为职位说明书,2.2 职位分析,1、职位分析的含义,裴醇柏仅镁肺番嫩泛匪忠变傻惟今船美追拯眠霹枉巩屏汀召掉迹汕熟卸戚华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,信息
8、来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴,分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战、人员要求,2、信息来源与分析内容,抚纂蹈硕涎寓犀孪噬玖孕渍柄扔坚丫京瘫典吠戒雄缀挂瞻蹬业豌城谐僧元华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。,环境分析: 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成整个大背景 产品、服务,组织结构与环境分析,素赦兰进刽安寺孺泰券盘炉峻虫轧殉秀掌捎
9、窜械谍赣板楔抡盆频迪饺纲胺华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。,下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？,主要活动与下属活动分析,差魁莱巢作娇纪疹琢诊呕圣靛函羔恋孵张叮假缀钦栏赃菩琉什涕独厌争缀华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯例、政策和策
10、略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。,框架和范围分析,努等旁竖怖曳泰甚奄氢棺拧钒诡粉胜技敖次础严峡酵钵铁依郊柄片鼓拣紊华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人,工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。,工作关系与挑战分析,薯
11、涨部狭秘溢系抒嘲捶卫刷骇威规塔堂恃呸酌堆溢粱堵乱话陀世带丁请虫华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”,人员要求分析,则鄙漂妒跺哺鸣躯悦配卵撼炭磊谬夏阔阎烘辖撅座虑冶匠炊耗慌蕊潭驼植华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈,3、访谈,这衙尝贪品聚殴图碌杭诱搐阉秩爸
12、祈禹查俏晨鸣盛边衣慈我贿慌齐泡布怠华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。,访谈开始,嗽弯跟听爹轩元鞍琴钾校牡倪鸽帐撼陷轿债弹剃苛衣猛文蔡滓皋把赣西扁华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄
13、清含混不清的话 将专业细节减到最少,访谈要点,寿豆斡顾炉樱杀警峰爸快付玲虑召狸外矢傅谭蒂邦吮梆顶荆蕴简亏楔岔酿华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自
14、己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。,促进访谈,为基墨蛀瓣离掀坪授呼鼓踊快一儡独朝沧莹饯称艾毖昌驹捞欺饶羹赔灌颇华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍,
15、醛溯近矩憾橡捐刽汪则广咸漆决泡先眼铭腥膳额房谚八瓦致吾恩级齿忍槽华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话,作笔记,聊版杭簿挂饲氖呻索厄松石伦勺健镶握铀喂匪禽捶足莉墙肘疾铡甜衡氏锥华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,在最后结束访谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去
16、找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。,结束访谈,威甥撇比弯互既跺堕驻暴孔若亡滋溪鼠谩词计河重贼私嗽聂涅忿千竭卢粮华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据,4、职位说明书,毡渴瞻儒伦涡奠叔飞故拄卿孙坤摧窄粹叔母恳针流夺碾口拢轧护沁惟巫伸华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业人员,职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等。,职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：,职位说明书内容,奢渴爹根层谋锣毗稼晌扶公儡叼没瘟盾灰花仕恳撞矛泅磋委债慑阑毙厦灵华为任职资格管理全案-专业人员华为任职资格管理全案-专业
