物流战略管理[精品课件]

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1、,学规律，找感觉 故其战胜不复因形而无穷孙子兵法 成功并不总是一位永远引导我们向前的向导 -比尔。盖茨,第一节 物流战略,一、物流战略管理基础： 1、物流管理战略及其目标,1.1企业组织的运营活动,企业系统的输入和输出 输入物质资源、技术资源和知识资源 输出产品和服务 生产成本分成两种 转形成本物质形态的变化 交易成本产品和服务的转移 企业组织的使命就是更好的优化资源配置 物流管理贯穿于企业运营的始终 采购物料和服务，生产制造和配套，产品营销和销售，售后服务和维修，产品回收和处置，品牌推广和维护,1.2 企业面临的挑战,分工越细，交易越频繁，交易成本也就越高。 分工越细，协作伙伴越多，物流和供

2、应链管理就越复杂，交易风险就越大，交易成本也就越高。 交易越广泛，物流和供应链越长，交易风险就越大，交易成本也就越高。 解决方案 需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本 简化交易流程 降低物流管理和供应链的复杂性 企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题。,1.3企业竞争战略中的物流管理,成本领先降低存货水平，提高存货周转率，优化货运管理 差异化个性化的增殖服务，一体化的物流解决方案 锁定市场提供专业服务知识和技能，提高客户满意度和忠诚度 企业还有三张牌可打： 服务捆绑产品物流管理 创新另辟蹊径物流服务个性化 供应链联盟企业战略协作竞争联合体，产业链企业协同参与市场竞争 物流和供应链

3、管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分。 物流和供应链管理是企业的核心竞争力。,课件下载 学员资料 密码：wl1 班主任：64660336,“牛鞭效应”,数量,时间,管理者面对的,数量,时间,管理者希望的,数量,时间,1.4 物流管理的战略定位,降低交易成本？ 提高客户服务水平？ 提升企业持续的竞争优势？ 降低整个供应链的成本？ 帮助客户增强市场竞争力？ 建立稳固的战略协作联盟？ 要实现两个匹配 物流管理必须与企业营销战略相匹配 物流服务必须与客户的营销战略相匹配,1.5 物流战略的三个目标,降低成本（Cost Reduction） 减少资本（Capital Reduction） 改进

4、服务（Service Improvement）,外部因素： 经济的 法规的 技术的 竞争对手,企业战略规划,制造战略,营销战略,财务战略,制造战略,物流战略,企业战略结构图,行业内企业,行业竞争环境分析：波特模型,竞争压力来自： 供应商行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力,替代产品生产商,供 应 商,现有厂商之间的竞争 竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,波特五种竞争力量模型,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自： 购买者行使其谈 判权力和发挥其 谈判优势的能力,内

5、部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力,资源 有形资源 无形资源,能力,核心竞争力,外包,竞争优势,发现核心竞争力,四个持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的,战略竞争能力,能力：把有形资源、无形资源不断融合产生的 核心竞争力：为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。 核心竞争力的因素： 速度 一贯性 敏锐性 灵活性 创造力,决定战略能力的四个标准,2、物流管理战略框架 （1）全局性战略 客户服务是全局性战略目标。 天长地久，天地长且久者，以其不自生，故能长久-老子 公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须了解它的目的着手。企业的目的必然定位在

6、企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客-彼得.德鲁克,我有四个上帝： 第一个：我的员工 第二个：我的顾客 第三个：所有社会相关利益者 第四个：供应商 -联邦快递总裁 你为别人就可以了吗？,即以为人己愈有，即以予人己愈多老子 利人实利己之根基菜根潭 非以其无私邪，故能成其私 向孔子学做人，向老子学做事，向孙子学战略。-张瑞敏 当你的使命定位是为别人时，资源自动向你聚集,百年蒙牛，强乳兴农蒙牛公司使命 中国革命问题首先是农民问题毛泽东 三农问题中国最大问题,（2）结构性战略,（3）功能性战略 目的：适时、适量、高效运作,（4）基础性战略 组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基础设施管

7、理,二、物流战略的类型及要求 美迈克尔波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。,（一） 低成本领先战略,低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。,1、成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优

8、势提高单位利润率 。,2、如何实现成本领先,控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链,成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。 案例： 丰田汽车 沃尔玛连锁店,3、成本领先战略的风险,由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势 案例： 长虹电子,4、成本领先战略何时最有效,行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本

9、上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力,（二） 差异化战略,1、差异化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值： （1）提供降低购买者成本的差别化特色。 （2）提高用户所获性能的差别化特色。 （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。,成功的差异化可以使公司： 收取产品的高价 获得购买者对其品牌的忠诚 提高销量,2、如何获得差异化优势,差别化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名

10、望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位,在价值链的什么地方创造差异化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例：索尼公司 海尔,3、差异化战略中易犯的错误,无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本,4、差异化战略的风险,竞争者的模仿 成本过高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降,5、差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些

11、差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。,（三）集中战略,目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。,集中何时具有吸引力： 1、目标小市场的规模可以盈利。 2、小市场具有很好的成长潜力。 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5、可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务。,集中战略在下列情况下能取得最好的效果： 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目

12、标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。,集中战略的风险： 1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。 案例： 劳斯莱斯汽车,竞争战略的类型,成本领先与差异化的整合,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链

13、系统。,辅助活动,主要活动,企业价值链的构成,识别可以增加价值的资源和能力,辅助活动,主要活动,物流 的 输入,识别可以增加价值的资源和能力,企业价值链的构成,物流 的 输入,运营,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,企业价值链的构成,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,企业价值链的构成,市场 及 销售,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业价值链的构成,销售 及 市场,服务,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业价值链的

14、构成,服务,采购,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业价值链的构成,采购,技术开发,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业价值链的构成,技术开发,人力资源管理,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业价值链的构成,人力资源管理,公司基础结构,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,企业

15、价值链的构成,公司基础结构,利润,利润,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,运营,企业价值链的构成,行业 盈余,直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客,间接价值链关系 与竞争对手和其他企业,价值系统 供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链 价值体系,案例：格兰仕微波炉,供需链管理 与 信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业 (动态联盟),企业竞争战略发展的方向： 产业价值链模式对产业价值链模式 案例：马化腾的腾讯QQ 产业价值链的形成：整和资源模式 自然资源、社会资源、客户资源、行业内存量资源 案例：神华集团,你的企业采取什么战略哪？,原材料供应,案例：四川宜宾天原化工厂。65年历史的老国企,知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 -大学曾子,第二节 物流管理战略实施,产品营销到哪里，物流服务就要支持到哪里。 渠道设计和服务竞争自销，中间商，连锁商，混合，直复