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1、物流师培训课件,北京货运公司 http:/,物流师二级,第一章 物品采购 第二章 仓储管理 第三章 配送管理 第四章 运输管理 第五章 生产物流管理 第六章 国际货运管理 第七章 物流信息管理 第八章 培训与指导 第九章 物流普及英语阅读,第一章 物品采购,第一节 采购计划制订 第二节 招投标采购业务组织实施 第三节 采购合同管理 第四节 采购绩效评估 第五节 采购战略与决策,第一节 采购计划制订,采购计划包括 采购认证计划 采购订单计划 一、采购认证计划 准备认证计划 接受开发批量需求;一是选择现有物品二是寻找新物品 接收余量需求;供应小于需求产生余量需求 准备认证环境资料 订单环境 是供应
2、商的生产制造过程，主要是规模生产能力 认证环境 对认证过程的保证，需要供应商的技术支持， 制订认证计划说明书 评估认证需求 分析开发批量需求 分析余量需求 市场需求原因 和供应商原因造成的余量需求 确定认证容量,第一节 采购计划制订,计算认证容量 分析认证资料 财务、市场、技术分析能力 计算认证容量 确定订单容量与认证容量的比例，把所有的认证容量相加确定总体认证容量 计算承接认证量 确定剩余容易 制定认证计划 对比认证需求与认证容量 综合平衡 确定余量认证计划 制订认证计划 认证商品数量=开发样品需求数量+检验测试要求数量+样品数量+机动数量 开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间
3、,第一节 采购计划制订,二、采购订单计划 准备订单计划 接受市场需求 销售计划决定需求计划 接收生产需求 确定毛需求、净需求、订单下达日期及订单数量 准备订单环境资料 供应商信息、分摊比例、订单交货周期 制定订单计划说明书 评估订单需求 分析市场需求 分析生产需求 确定订单需求,第一节 采购计划制订,计算订单容量 分析物品供应资料 计算总体订单容量 计算承接订单容量 确定剩余订单容量 制定订单计划 对比需求与容量 综合平衡 确定余量认证计划 制定订单计划 下单数量=生产数量+计划入库量+现有库存量+安全库存 下单时间=要求交货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间,第二节 招投标采购业务组织实施,
4、一、招投标工作策划 研究必要性和可行性 研究方法标底时间安排 研究评标体系 编写策划方案 二、招投标采购工作流程,招标,投标,开标,评标,授标,签订合同,第二节 招投标采购业务组织实施,三、招标 编制招标文件，是投标的依据 投标人须知 合同条款 技术规格 标书编制 供货一览表报价表 工程量清单 发布招标通告 进行资格预审 基本资格 和专业资格 四、投标 投标准备 编制投标文件和报价 投标文件分正本 副本 五、开标 采取公开开标 六、评标 评标委员会 由企业代表、技术 经济专家 5人以上单数 详细评标 技术评审 商务评审 评标方法 最低法 综合法 以寿命期成本为依据 优点积分 七、授权 八、签订
5、合同,第三节 采购合同管理,一、采购合同概述 合同作用 合同内容 首部 正文 尾部组成 商品采购合同订立 按CIF CIP条件成交的出口货物，由供应商投保 按FOB CFR CPT条件成交的进口物资，由采购方办理 认证合同 买卖双方长期遵守的条款 订单合同 每次物料采购的具体条款进行表述 采购合同的订立 资格审查 合同资格 法人资格 法人能力 资信和履约能力审查 制作合同 审批合同 签订执行合同,第三节 采购合同管理,二、采购合同管理 跟踪监控 变更解除 条件 修改 取消 因违约而取消 因需求变更 供需双方同意 争议及解决 争议 卖方违约 买方违约 合同不确定 索赔理赔 期限 依据 索赔额及赔
6、偿办法 仲裁 提出申请 立案受理 调查取证 先行调解 开庭裁决,第四节 采购绩效评估,一、采购绩效评估作用 二、绩效评估指标 质量 数量 时间 价格 采购效率 三、绩效指标体系设定 效率导向 实效导向 SMART原则 S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based,第四节 采购绩效评估,四、绩效评估标准选择 以往绩效 标准绩效 同业平均绩效 目标绩效 五、采购评估人员 六、绩效评估方式 定期 不定期 七、日常采购情况综合评估 八、采购绩效评估改进,第五节 采购战略与决策,一、战略计划 为实现长期具体的目标而制定的一种行动
7、计划 放在成功所需要的关键因素和为确保未来而现在应采取的行动上 降低成本 实现增值 提高企业竞争力 二、几种采购战略 保证供应 降低成本 供应支持 环境变化 竞争优势,第五节 采购战略与决策,三、采购战略因素和制订方法 制定流程 采购计划针对长远机会不是当前问题 是企业在外部环境中赢得主动的保证 把企业目标和战略落实到供应目标和战略上 构成要素 什么 确定自制还是外购 质量 无缺陷计划 过程质量控制计划 质量证书计划 多少 VMI JIT CS 托付式采购 谁 何时 价格 价值工程/分析 降低运输成本 租赁外购 租赁外购 在哪 如何办 为什么,第二章、仓储管理,第一节 仓储方案设计 第二节 库
8、存管理 第三节 仓储运营管理,第一节 仓储方案设计,一、仓储作业流程规划 确定仓库用地面积 考虑防火通道、容积率等影响 动线流程及大区域规划 I L U形动线 商品种类数量分析及库存数量 ABC分类法 确定托盘形式和尺寸 在规划时要首先确定 确定货架种类和尺寸 一般货架规格尺寸2600*2500 mm 确定搬运方式和设备 确定库房形式、高度和跨度 库房细节规划 确定设备规格和询价,第一节 仓储方案设计,二、仓储管理决策 1.仓库内部空间决策 仓库空间 存储空间 过道通道空间 设备存放空间 办公空间 2.仓库建造和租赁决策 自建 租赁 3.仓库服务决策 存货可得性 缺货频率、供应比率、订货完成率
9、 作业完成性 完成速度、一致性、灵活性、故障与恢复 可靠与质量 最基本是要考虑存货可得性及作业完成能力 4.增值服务决策 托盘化 包装 贴标签 上油漆 简单加工生产 退换货 5.仓库设备决策 设备购置决策 移动路程最短 存储空间占用最少人工控制程度最低 基于现状，持术成熟先进、经济合理、安全可靠、方便操作、满足需求 设备更新改造决策 原型更新 技术更新,第一节 仓储方案设计,三、仓储合同管理 合同仓储以盈利为中心 提高仓储效率 自营仓储以成本为中心 没有增值部分 合同内容 仓单货物交付证据 提取货物凭证 合同特征,第一节 仓储方案设计,一、库存计划 公平份额分配 各配送中心公平分配 多个库存点
10、可以协调库存，但没有考虑地点特殊性 配送需求计划DRP MRP在流通领域的应用 主要用于解决分销物资的供应计划和高度问题 既可用于规划原材料补货，也可用于成品配送 MRP是相关需求下动作 由企业制订和控制的生产计划确定 DRP是独立环境下运作，由不确定的客户需求来确定存货,第二节 库存管理,DRP优点 营销方面 改善服务水准 保证准时送货 物流方面 降低运输费用 降低库存水平 降低运输成本 提高企业预算能力 DRP不足 需要一个配送中心精确的预测，但是实际中存在误差 要求运输工具有固定可靠的完成周期，但是实际完成情况仍会降低DRP效力 由于生产故障和递送延迟，综合计划受影响，使得DRP系统极度
11、紧张,第二节 库存管理,二、库存控制 1.库存控制的作用 2.库存控制的问题 3.库存控制的关注点 订购点 订购量 库存基准 订货方式 选择定量 定期 订货量=最高库存量-现有库存量-订货未到量+延迟购买量 4.库存重点管理 客户ABC分析 商品ABC分析 二八原则 5.自动补货ECR ECR核心 供货商零售商共同关注消费者需求,第三节 仓储运营管理,一、仓储成本分析 影响成本的因素 取得成本 储存成本 缺货成本 运输时间 仓储成本计算 购进成本 与存货形成有关的支出都应计入 运输 装卸 保险 包装仓储计入当期损益 仓储成本 按支付形态计算 仓储搬运费 保管费 材料消耗费 人工费等 按仓储项目
12、计算 把仓储总额按细目分开 按适用对象计算 按不同功能的仓储成本 商品 营业场所 销售成本 存货数量盘存方法 实地盘存 永续盘存,第三节 仓储运营管理,3.仓储成本 控制 以成本会计为主的各种方法，预定仓储成本 限额，按限额分配储存成本和费用 4.仓储成本合理化管理 存货信息管理 存货成本决策 存货动态管理 先进先出,第三节 仓储运营管理,二、仓储费报价 仓储成本构成 仓储持有成本 订货生产准备成本 生产准备成本 缺货成本 在途库存持有成本 仓储费报价策略 报价目标 报价方法 成本加报价 盈亏临界点 边际成本 竞争导向定价,第三节 仓储运营管理,仓储作业绩效评估 仓储管理指标 仓储管理考核指标
13、体系 存货数量指标 存货质量指标 存储效率指标 储存经济性 储存安全指标,第三节 仓储运营管理,仓储管理指标 价值分析法 用一种成本 更低的方法来达到与原先方法相同的功能和目的 对比分析法 将两个或以上的指标进行对比分析，找矛盾差距原因 最常用 因素分析法 分析指标中各个因素及对指标的影响程度 提高仓储效率和效益的途径 加速周转 提高资金使用效率 节约成本开支降低仓储费用 加强基础工作 提高经营水平 扩大仓储经营范围提供增值服务,第三章 配送管理,第一节 配送方案设计 第二节 配送中心运营管理,第一节 配送方案设计,一、配送需求分析 配送需求 一定时期内客户由于 经营需要，产生对货物在空间、费
14、用等方面的需求，涉及到订单处理、库存、运输、装卸搬运流通加工等环节 配送规模 配送活动中配送作业量的总和 配送服务质量 配送效果的反映 了解配送需求 配送需求的结构 分三层次 功能性需求，作业层次 规划与管制，管理层次 策略需求，战略层次,第一节 配送方案设计,DRP原理 三个文件 两个计划 输入文件 社会需求 库存文件 厂家资源 输出文件 送货计划 订货进货计划,第一节 配送方案设计,二、配送策略 转运策略 零售层次 同一层次物流中心之间货物调度 延迟策略 生产延迟 物流延迟 集运策略 为了增大运输规模，采取一定措施使装运量尽可大 共同配送是企业 之间合作，集运是一次性,第一节 配送方案设计
15、,三、配送服务流程优化 配送服务分类 配送基本服务能力要求 可得性 缺货频率 缺货率 作业表现 作业速度 一致性 灵活性 故障与恢复 提供精确信息 持续改善,第一节 配送方案设计,配送增值服务 以顾客为核心 以促销为核心 以制造为核心 以时间为核心 零库存 实现方式主要是准时制生产JIT技术 JIT基本思想 在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品 准时制形成拉动供应链，要求原材料、零部件配送的物流系统准时 配送作业小批量 高频率准时送货 增值服务功能,第一节 配送方案设计,配送绩效评估 人员利用率 车辆利用率 配送计划 时间效率,第一节 配送方案设计,第二节 配送中心运营管理,一、配送中心
16、功能和定位分析 主要功能 采购 存储 分拣 集散 加工,第二节 配送中心运营管理,配送中心定位分析 层次分析 横向定位 纵向定位 系统定位 功能定位,第二节 配送中心运营管理,二、配送中心服务范围的确定 配送对象和客户Entry 配送货品种类Intem 配送数量和库存量Quantity 物流服务水平Service 物流交货周期Time,第二节 配送中心运营管理,运营成本管理 运营成本构成 在分货配货送货过程中的各项费用 包装 装卸 工资 降低配送成本的策略 加强计划性 简化订单处理 确定合理的配送路线 进行合理的车辆配载 建立信息系统,第二节 配送中心运营管理,降低配送成本 策略 差异化 按产品特点，设置不同订货周期 送货方式 混合法 配送中心自身及外包服务相结合 合并法 方法合并 轻重配载 共同配送 产权层次 集中协作配送 延迟法 生产延迟和物流延迟 标准法 采用标准件 模块化产品,第二节 配送中心运营管理,四、运营绩效评估 作业活动绩效评估 以作业为基础 以过程为基础 内部绩效评估 成本 最直接的反映 客户服务 生产率 资产衡量
