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1、讲师：杨 台 轩 英国 Exeter 大学企管研究所硕士 MBA 英商德记洋行 从业务员到全国经理 法商 Sodima 行销业务经理 美国强生公司 中国区销售总监,课 程 观 念 结 构,企业与员工的危机意识,领导力,沟 通,激 励,执 行 力,文化,制度,目 标,Team 团 队,T ogether E veryone A chieve M ore,Goal,高效团队的9个特征,外部支持,一致的承 诺,开放的沟 通,相关的技 能,相互的信 任,有效的结构,分享成果,恰当的领 导,清晰的目 标,我们的团队出了什么问题？,请思考，说明,目 标 管 理,咱们来踢一场足球， 没有球门,如果只能上一堂
2、课，,唯一是操作性的课程 直接摧毁过度信赖权力的腐败式领导 没有成功的目标管理，就不可能有成功的人力资源管理 那公司就不可能自行培育下一代的人才,管理的链条：一环扣着一环,为什么如此重要？,成功的目标管理， 要求一个健康成长的团队,目标管理,激 励,沟 通,授 权,团 队,人力资源,领导力,目 标 管 理,全球总公司,亚 太 地 区,北 美 地 区,欧 洲,行 销 部,财 务 部,人 力 资 源 部,物 流 部,饼干,糖果,乳品,饮品,目 标 管 理,培 训,激 励,目标管理,绩效考核,公司整体目标,各地区目标,各国目标,各部门目标,招聘,工 作 说 明 书,战 略 计 划 制 定,行动,战略
3、,行动方案,目标,计 划,执 行 力,预 算,目标管理与数字游戏,本来就是一场数字游戏？ 4000万与8000万的区别是什么？,競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位,策略的本質,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。,策略的本質,因此,企業要問自己的第一個問題是: 我們有正確的目標嗎？ 我們正在實踐這個正確的目標嗎？,我们的目标管理出了什么问题？,给他一个目标呗！做做看！做不到怎么办？，因为我是老板，做不到，没关系。 行为管理与计量管理。 薪资与奖励办法，人力资源政策，没有与目标管理紧密挂钩。,目标管理与数字游戏,可
4、是，所有的下属都会说“目标太高”，怎么办？,目标管理的六个特征,共同参与制定 与高层一层 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面： 管理制度 管理技能,什么是目标管理,目标管理的六个特征 特征一：共同参与制定 了解相互的期望 使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和能力 下属认同制定的目标,什么是目标管理, 特征二：与高层一致 不容易 特征三：可衡量 不仅定量的目标容易制定，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的,工 作 追 踪,如果世界上只有两
5、种人，英雄 与历史学家，您想做哪一种？,什么是目标管理, 特征四：关注结果 目标的优先须序是根据目标结果的重要性决定的。 将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。 处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。,什么是目标管理, 特征五：及时的反馈与辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理。 不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。,什么是目标管理, 特征六：以事先设定的目标评估绩效 不是谈好的目标，不可评估。 没有与激励机制挂钩,什么是目标管理,目标管理的好处 抓
6、住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”,什么是目标管理,下属的能力提升和职业发展快 目标管理实际上是和信任、授权密切结合的。 上司的角色不是一位怕下属出错的裁判或没有按自己的风格做事的“监工”，而是一位教练和顾问。 一旦设定了目标，如何去实现这些目标的决定权应当在下属手里。,什么是目标管理,目标管理中层经理的怀疑 怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战 怀疑二：讨价还价，没完没了 怀疑三：费时间 怀疑四：好好的，改什么呀 怀疑五：目标管理对于人员的互动要求太高,什么是目标
7、管理,目标管理中层经理的苦恼 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动,什么是目标管理,苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累 苦恼五：工作业绩无法准确评估 苦恼六：目标变来变去 苦恼七：鞭打快牛 根本的原因在于对自己缺乏信心及责任感,如何得到一个好目标,原因之一：目的和目标的湿淆 例 1 ：我们今年要增收节支。 例 2 ：2001年行政费用比去年下降15%。,如何得到一个好目标,原因之二：定量目标和定性目标的问题 可以量化的目标,销售额的增长 % 市场份额的增长 % 新增代理为 家 费用降低 %,人
8、员增长 % 产品合格率达到 % 等等,如何得到一个好目标,定性目标 年内制订新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力制度） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部） 等等,如何得到一个好目标,原因之三：多重目标的问题 分清主目标和次目标 目标不要过多,如何得到一个好目标,原因之四：目标的冲突问题 需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 需要我们发现和使用新的工作方法或是技巧。 我们常常要权衡完成长期目标和面对的当前问题。,如何得到一个好目标,不同目标之间可能的冲突 公司在全国有6，000 多家太阳镜零售商客户，以前透过经
9、销商代理，但是后来发现无法确实掌控市场的变化与信息，与客户的关系也不够紧密，于是改为直接雇用销售人员跑终端客户，全国共有业务员近 70 人。 紧随着非典过后，国外总公司派员来视察中国市场，发现人员的纪律，销售技巧，生产力都嫌不足，管理人员也显然没有充分的能力立刻改善。于是，总公司要求裁减人员到 40 人以下，但是也不能再透国经销商经营市场；这样，不但市场的掌握度很高，利润也高。 林总很苦恼，不知道怎麽办。,如何得到一个好目标,不同目标之间可能的冲突 评估冲突的重要性 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决,如何得到一个好目标, 如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延较不重要的
10、目标 如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助,如何得到一个好目标,SMART原则 明确具体的（ Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 现实可行的（Realistic） 有时间限制的（Timetable）,如何得到一个好目标,所制订的目标 今年将行政费用降低20%。,对目标进行的评价 目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于现实和可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，定立的费用降低目标并未经过认真的思考，只是心血来潮。,如何得到一个好目标,所制订的目标 今天是5月30日，6月3日是市
11、场策划书交与客户的最后时间，策划部人员和必须提交报告。,对目标进行的评价 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过提早一个时间交上来而已。这是通知不是目标。,如何得到一个好目标,所制订的目标 小王，你这个月的目标就是要将公司的车辆管好。,对目标进行的评价 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量的标准，到底小王把车辆管成什么样就算完成任务啦？,如何得到一个好目标,所制订的目标 你们质检员一定要定期检查生产情况。,对目标进行的评价 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成后，没有衡量的具体指标。,如何得到一个好目标,所制订的
12、目标 6月10日之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理助理召开一次招聘会；面试应聘人员；制订出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,对目标进行的评价 目标是清晰具体的，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应当是人事经理助理近期能够实施的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易进行量化，但是，工作不能量化不等于工作不能衡量。,如何得到一个好目标,SMART原则中可衡量的目标并不等于必须要将目标量化。,好目标的特征 特征一：与高层目标一致 制订部门目标时，一定要同公司的发展目标保持步调一致，要做到这一点，就需要中层经理人员能够准确把握公司的目标，要注意同其他相关部门保持有效的
13、接触。,如何得到一个好目标,特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性 特征四：书面化,如何得到一个好目标,如何得到一个好目标,设立目标的7个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,制订符合SMART原则的目标 第二步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的 解决方法 第四步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出为达成目标所必需的合作对象 和外部资源 第六步,确定目标完成的日期 第七步,与上司制定目标,制定目标对上司的分析（心理）,与上司制定目标,制定目标时上司的角度 执行董事会的决议 掌握更多的决策信息 关注企业整体的运
14、行状况和整体目标 关注公司的发展和事业大小 强调制度，不喜欢例外 希望各部门各司其职 希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作,与上司制定目标,制定目标对上司的分析 其一：执行董事会的决议 其二：信息不对称 其三：上司与中层经理关心的角度不同 其四：上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同 其五：思考问题的角度不同 其六：对风险的控制能力不同 其七：管理侧重点不一致 其八：职责性问题,与上司制定目标,制定目标对中层经理的分析 企业在一年中，可能有两次会出现中层管理人员同上司激烈的冲突。 在年终公司宣布业绩考核时。 在年初拟定工作任务时。,与上司制定目标,制定目标时中层经理的角度 对公
15、司目标不一定理解 总是希望目标低一些 总是与其他同职位的经理攀比 做熟不做生，比较惧怕挑战 讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多 强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成,与上司制定目标,目标对话 目标对话的6个要点 要点一：充分了解双方的期望 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讲求目标太高太低问题 要点三：寻求解决的途径和方法 要点四：寻求共同点 要点五：以肯定的态度去讨论目标 要点六：寻求自身的改进之道,与下属制定目标,制定下属目标时常见的错误 不对下属分解部门目标 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候再说的态度 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同 认为制订下属工作目标太费事 目标与工作绩效太费事 目标管理太难了 部门内部的原因,与下属制定目标,制定下属目标时常见的错误 部门内部的原因 中层经理不太清楚自己的下属都具有什么样的能力 中层经理在部门中的权威受到挑战 目标的达成常常需要各个部门分别目标之间的有机协调,与下属制定目标,来自下属的阻力有哪些？ 解决下属阻力的方法。,与下属制定目标,解决下属阻力的方法 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 请部属举出为何无法达成团体目标的原因
