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1、组织理论与设计 如何建立强效组织,课前秀,请你评估：下列三家公司哪家更有前景？ A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅游和比赛 B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 在一个总裁班里，90%的学员选A。 事实：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。 评论： 1、一个公司的组织状态，可以是跟你习惯了的或想象中的状态，大异其趣或迥然不同。你有没有想过，你公司的管理状态，可以跟现在完全不一样？ 2、假如Google是A状态，肯定就没有Google；如果富
2、士康和l奇正藏药是C状态，肯定倒闭。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要看行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。不同时代、不同类型的企业、企业发展的不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。 3、思考与寻找：你企业的最佳管理方式和风格是什么、在哪儿？,课前秀：一个管理寓言,员工甲乙两人切分一个苹果。若甲操刀切一份苹果给乙，乙不干，唯恐甲切小份给自己。若乙操刀，甲不干，理同。 甲乙争持不下，遂找经理切分。于是，甲乙都想方设法讨好经理，希望经理多切一点给自己，同时甲乙又都很没有安全感，提防经理，担心经理偏向对方。矛盾焦点遂从甲乙之间转向了甲乙与经理之间。 聪明的经理没有马上操起刀来切分苹果，而是出台
3、一个规则：一人操刀切苹果，另一人优先取自己要的一份。这样一来，操刀者掌握切分的主动权，心里踏实，他只需做到切分公平，就能确保自己不吃亏；而不操刀者也很有安全感，对方切成啥样，我的利益都有保障。甲乙之间、甲乙与经理之间，所有矛盾就此化解。 从此，切分苹果，按规则行事，同事之间没有了纠葛，经理也没有了协调的任务。,课前秀：一个管理寓言,评论：平庸的经理，每每是直接操刀去解决问题。优秀的经理，不是直接操刀去解决问题，而是设计规则、出台制度。 思考与检视：你的时间是怎么分配的？是忙于处理问题，还是致力于琢磨制度、设计规则？ 盗墓贼打洞进墓穴，用绳子吊个人下去取宝，拉绳人往往拿到宝物就走，独吞了，让绳下
4、人死在墓里。于是合作团队基本散伙，搭不起来，谁都信不过谁。后来出现父子组合，父下去、儿拉绳。也有取物弃父的不肖子。最后行规再调：儿下去、父拉绳。虎毒不食子、父贪不弃儿，妥了。洞察人性的制度设计，有效！,课前秀：靠什么完成不可能完成的任务？,一辆汽车一路飞驰过来、急促停下，4个轮胎已不能再用，需要立即卸下来，换上四个全新轮胎；汽油已经耗尽，需要马上加满油。完成这些工作，总共只有6秒钟的时间。6秒钟之后，这辆汽车又要飞速启程。 要在6秒钟之内完成这项工作任务，可能吗？几乎是不可能完成的任务。 靠什么可以完成它呢？靠组织设计！,课前秀：这个工作体系和组织设计，完美得惊心动魄、叹为观止,课前秀：F1维
5、修站工作人员的分工与组合,当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！ 22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。,课前秀：F1维修站工作团队评论,6秒钟之内
6、，22个人一窝蜂地挤在一起工作，大家都手忙脚乱，倘若没有“组织”，那将是一场怎样的混乱和失效呢？ 设计这个工作组织的人，可能不会卸螺丝、换轮胎，他不需要会。而精于卸螺丝、换轮胎的能手，往往注定了设计不出这样的组织。组织设计能力与业务能力，是两种不同的东西。 组织设计是一件很有意思的事儿：它挑战极限、创造奇迹，可以完美到惊心动魄、叹为观止，可以把人生推向智慧的刀锋、成就的巅峰！ 詹姆斯柯林斯：未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式。,
7、一、科班：组织理论与设计的知识体系 二、事实：组织设计案例解析 三、逻辑：从企业成长的历史与逻辑中寻找组织变迁的轨迹 四、问题：当前中国企业的组织问题 五、自测：你能成为一个杰出的组织领袖吗？,目 录,思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？ ABCD学习模型：A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和代表人物；D.了解大量实案 A.组织理论与设计教科书的知识体系 B.管理思想史-组织理论演变的历史轨迹 C.熟悉主流理论和代表人物：马克斯韦伯、泰勒、亨利福特、巴纳德、西蒙、钱德勒、德鲁克、斯隆、哈默和钱皮、凯文凯利（KK） D.了解大量
8、实案,一、科班：组织理论与设计的知识体系,什么是企业组织 什么是企业组织？建组织是建什么 建组织是建什么？,辽史食货志： “饬国人树桑麻，习组织”，所谓组织，即为“编织”。 编织是一条线搭一条线，一条经线，一条纬线，放到管理学的意义上，我们把 这条横的经线称为“流程”，把这条纵的纬线称为“层级”， 把最终形成的画面称为“形态”，也就是说，组织命题、分工与合作，包含三个问题： 第一，流程 第二，层级 第三，形态 企业能否成为一个组织，形成组织起来的力量，就像编织一样，取决于线与线之间的编 法，必要的地方要多搭几道，也取决于每个部分，每条线自身的力量。 所谓建组织，就是建流程、建层级、建形态。,组
9、织被视为是二种分工体系的结合体 组织被视为是二种分工体系的结合体,横向分工体系：亚当斯密在国富论中提出了分工的概念，分工带来专业化，每个人重复做简单有限的工作，于是单个人的工作效率大幅增加了。也就是亚当斯密的著名例子，如何制作一根针？分工，顾名思义是指一个组织的完整工作分解成一项项专门化的活动。有分解，就必然要有连接和整合；有“分工”就必然有“合工”。 把被分解的专业化工作连接和整合起来的，就是组织流程问题。组织流程产生运行效率，即横向分工对应运营效率。 纵向分工体系：也就是企业的层级体系，高层中层基层，上级和下级。每一层级既是其下一层级的目的，又是其上一层级的手段，构建起目的手段链、指挥执行
10、链，每一层级的决策与活动的合理性只能在上一层级决策的基础上进行评价。 基本要求是：高层做正确的事，中层正确的做事，低层把事做正确。 让纵向分工的各层级、各部门、各单位耦合起来的，是组织结构问题。组织结构产生决策效率，即纵向分工对应着决策效率。,组织与组织效率,组织形态：组织流程 组织结构 组织流程与组织结构相互依存和制约，共同组成组织形态。 因此，组织效率的完整版图，是这样构成的： 因此，组织效率的完整版图，大致可以勾画成这样的一个构成 一、横向分工组织流程运行效率 二、纵向分工组织结构决策效率 三、纵横结合组织形态总体效率 沿着这个三个方向 沿着这个三个方向，我们来作进一步的细分 我们来作进
11、一步的,1、组织才能是个人的成长瓶颈和事业大限 做业务与做组织是二种很不同的东西，比如：做基金投资与做基金公司，做地产与做地产公司，做服装与做服装公司，做医生与做医院，做建筑与做建筑公司，编辑报纸与做报社或报业集团，教物理和做教物理的学校，做咨询与做咨询公司，做汽车与做汽车公司 话说海灯法师做不了国防部长和郭士纳不必懂电脑 和君语录：如果你此生真是终有大作为，那末，这么几个阶段恐怕是你必经的进阶：从一个优秀的读书人转变成为一个合格的职业人，从一个合格的职业人成长成为出色的职业高手，从一个职业高手升级成为一个卓越的组织领袖！相应的省思和学习课题因此而产生：将来的某一天，你能成为一个卓越的组织领袖
12、吗？怎样才能成为一个卓越的组织领袖呢？关于组织，在知识层面上你知晓多少，在理解和体验意义上你深入了几分？和君商学院走的是精英教育路线，倡导怎样的文化精神和职业理念，安排怎样的课程体系和知识结构，更有助于未来组织领袖的脱颖而出？假以时日，和君商学院究竟能出来几个真正的组织领袖？ 成长进阶：读书人职业人职业高手组织领袖！,关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,2、组织模式是企业的成长瓶颈与事业大限 遥想世界500强：是什么让一罐碳酸水、一个汉堡包和一些牙膏洗发水做成了可口可乐、麦当劳和P&G那样大的企业？是什么支撑了沃尔玛、GE、GM、花旗、杜邦、波音、卡特匹勒、安利那样大的商业规模？ 近观
13、中国产业：以房地产业为例，中国房地产企业是怎样出发的？组织起点怎么样、成长瓶颈在哪里？从草台班子到现代组织的艰难之旅！ 对比二个异军突起的中国企业：复星与德隆，哪里是他们的命运分水岭？,关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,3、党的三大建设与科班管理学的四大要素 三大建设：思想建设、组织建设、队伍建设 管理四大要素：计划组织领导控制 如果没有组织，世界将会怎样？ 乌合的人群，将变成一股阻挡不住的“欲望洪流”，终究会泛滥成灾！ 群体的理性出路：学会组织起来，找到建设组织的秘密，让组织成员体验组织的力量，纳入组织的秩序，分享组织的福利。,关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,4、企业家
14、心中的组织图景决定企业发展的未来前景：中国企业家的组织概念进化路线 从没有组织概念到觉醒组织意识（没有组织概念，只有业务概念、生意概念、事概念、钱概念） 从觉醒组织意识到开始组织建设 从私人作坊和梁山团伙到正规组织 从产品经营型组织到资本经营型组织 从区域性组织到全国性组织，然后到跨国性组织，最后到全球化组织 从传统工业组织到信息化组织甚至是虚拟化组织 旁白或画外音 咨询师和投行家：学会识别企业家心目中的组织图景，据以判断企业前景与投资价值 我的大学之憾：话说二门必修课-党史课与党的建设课,关于组织的一个基本认识：组织究竟有多重要？,梁启超论断：过激言论乎？ “我们中国人最大的缺点，在没有组织
15、能力，在没有法治精神。”（欧游心影录节录） “中国人缺于自治之力，事事待治于人。治之者而善也，则大纲粗举，终不能百废俱兴也；治之者而不善，则任其弛堕毁败，束手而无可如何。然中国治人者能力之程度，去待治者不能以寸也，故一群之内，错乱而绝无规则。”（论中国国民之品格） “中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都倒赚钱，股份公司十有九要倒账。总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。 ”,思考与讨论,加州大学前校长Clark Kerr做过一个统计：1520年之前全世界创办的组织，现在仍
16、然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的，只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教团体。全世界最老的大学是意大利的波伦纳大学，有1000多年的历史，牛津、剑桥八九百年历史。 企业组织寿命几何？有研究指出： 40的新建公司活不到10年便夭折，一般的公司寿命为78岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。财富杂志1955年公布的500强企业，到1997年已有70被淘汰出局。1970年跻身财富“全球500强”的跨国公司，其中的l3于1982年后销声匿迹。另一项研究则显示，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。短寿几乎是企业芸芸众生的普遍性宿命。 道指30蓝筹公司是一个奇迹般的公司群落，将近60的公司（约17家）寿命过百年，将近25的公司寿命达到150年以上，平均寿命达到了105岁，寿命最长的杜邦公司达到了206岁，寿命最短的Ho
