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1、管理学,主讲人：程 国 平 教授 博士 博导 ,第一讲,管理者及其技能,1 什么是管理（1）,管理是对组织资源进行计划、组织、领导、控制以实现组织目标的过程。,什么是管理（2）,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。,2、问题,赢利1千万元的企业 与赢利1百万元的企业相比 哪个更好？,效率与效果,效率=输出/输入 效果=输出 别把正确的事干坏 也别把错事干好,3、管理真的重要吗？,亏损的企业通过管理会成为巨人 巨人企业若管理不善也会亏损 技术和管理是使企业腾飞的两个翅膀,4、问题,为什么很多企业 总是在亏损时才想到管理？ 为什么很多企业 仍不真的重视管理呢？ 管理产生效益的过
2、程是隐性的、长期的,5、问题,管理是科学还是艺术？,6、管理的职能,计划、 组 织、领导、控制 决策 创新 协调,计 划,谋划、筹划、决策 确定目标、制定战略 制定派生的各种具体计划,组 织,工作设计 部门划分 人员配备 解决由谁干什么的问题。,领 导,运用权力 指导和激励员工努力工作 沟通、解决冲突,控 制,进行监控以确保计划完成,职能之间的关系,计 划,组 织,领 导,控 制,实现 组织 目标,7、你是管理者吗？,新港船厂有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，但车间工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好
3、同志，为什么还要免职?”,7、管理者与作业者,管理者能否承担作业者的工作？ 作业者能否承担管理者的工作？ 管理者的层次,基层管理者的时间分配,中层管理者的时间分配,高层管理者的时间分配,管理者与管理职能,不同层次的管理者 在管理职能的侧重点上不同,管理者的技能要求（1）,概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的功能 分析能力、判断能力、归纳能力、预测能力、正确决策的能力,管理者的技能要求（2）,人际技能处理人事关系的 技能 即理解、激励他人， 与他人共事的能力。,管理者的技能要求（3）,技术技能使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。,不同层次的管理者对技能的要求,
4、1、管理科学的发展,科学管理阶段 行为科学阶段 现代管理阶段,1.1 泰勒的科学管理思想,制定工时定额 动作标准化 工具标准化 科学地培训工人 刺激性的工资制度 彼此合作代替个人主义,1.2 吉尔布雷斯夫妇,动作研究和时间研究 家庭之科学管理实践,1.3 法约尔之管理思想,管理的十四条原则 管理的五项职能： 计划、组织、指挥、协调、控制,1.4 福特的管理贡献,福特创造 大量生产流水线,1.5 梅奥霍桑试验,人不仅是“经济人”，还是“社会人” 企业中不仅存在“正式组织”，还存在“非正式组织” 人的行为和他的情绪是密切相关的，士气是决定效率的因素 需要新型的领导,1.6 麦格雷戈的X理论,员工天
5、生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作； 不愿承担责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心状态； 为此必须争取强制或惩罚的措施，使员工实现组织目标。,1.6麦格雷戈的Y理论,员工视工作如休息、娱乐一般自然； 人不仅能承担责任，还会主动寻求承担责任； 绝大多数员工具备正确决策的能力，并非只有管理者才具备这一能力； 员工能进行自我指导和自我控制； 因此，管理者重要的是为员工承担责任和进行自我控制创造条件。,1.7 现代管理之系统管理理论,组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成； 局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协调的和有机整合，实现组织整体目标； 组织是一
6、个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。,1.8 现代管理之权变管理理论,世界上没有普通适用的最佳管理方法 没有一成不变的最佳管理方式 管理者不仅要掌握各种管理方法，还要清楚这些方法的应用条件 有效的管理方法取决于具体环境条件、管理者和被管理者及其关系 管理者要善于学习和思考,2 管理与环境,环境为企业的生存和发展 带来威胁 环境为企业的生存和发展 提供机会 -OT分析,2.1 一般环境,政治和法律环境（P） 经济环境（E） 社会文化环境（S） 技术环境（T） -PEST分析,2.2 具体环境,对特定行业影响的环境因素： 顾客 供应商 竞争对手 替代产品生产商 政府机构 其他利益团体,4
7、 管理者为什么要做计划？,计划为人们指明努力的方向 计划使人少走弯路，提高效率 计划促使管理者展望未来，预见变化，提高应变能力 为控制提供依据 总之计划迫使人思考要干什么和怎么干,计划的类型,目的或使命 目标：行动要达到的结果 策略/战略：业务范围、配置资源 政策：决策的指南 程序：行动的时间顺序和步骤 规则：如何做及允许或不允许做的规定 方案：包括目标、策略、政策、规则等 综合性计划 预算：数字化,计划工作的程序,收集资料，确定计划的前提条件 确定组织目标 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制执行计划 实施与调整,目标,你的目标是否以文字形式清楚地说明？ 目标是否可考核（表示了数量、
8、质量、时间、成本）？ 目标有桃战性吗？ 目标是否包含了改进工作的目标和个人发展目标？,目标,个人目标是否与组织目标相一致？ 短期目标是否和长期目标一致？ 目标之间是否一致？ 目标是否传达给所有相关的人员？,目标管理,目标管理 （MBO） 共同要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,战略及其重要性,战略指确定组织的长期目标和业务范围 企业最大的失误莫过于战略失误,战略的三个层次,公司总体战略 竞争战略（战略经营单位/事业部战略） 职能战略,SWOT分析（道斯矩阵）(2),14 波特三个基本竞争战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略,满意决策,追求令人满意的有限理性决策效果,程序化决策
9、和非程序性决策,程序化决策是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策 非程序性决策是指对不重复或很少重复的、无例行方法可用的问题的决策,程序化决策和非程序性决策,高层管理者 基层管理者,非程序性 决策 程序化 决策,16 波士顿矩阵（产品组合矩阵）,市 高 场 吸 引 力 低 强 弱 企业相对竞争地位（市场份额）,波士顿矩阵（产品组合矩阵,明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率； 金牛类产品：维持市场份额； 幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃； 瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。,17 决策的过程,发现问题 确定目标 拟定方案 方案的可行性分析与比较 选择方案 方案的实施和调
10、整,18 决策按条件分类,确定型决策-各方案结果唯一的决策； 风险型决策：每个方案有多种可能的结果，且已知每种结果出现的可能性（概率） 不确定性决策：每个方案有多种可能的结果，但不知每种结果出现的可能性（概率）,19 量本利分析（1）,固定成本，不随产量变化而变化的那部分费用，例如厂房设备费； 变动成本，随产量变化而正比例变化的那部分费用，例如材料费。,量本利分析（2）,销售收入=产量单价； 生产成本=固定成本+产量单位可变成本。 盈亏平衡产量=固定成本/（单价-单位变动成本）,量本利分析：示例,例如某企业某产品固定成本为100万元，产品售价15元，单位变动成本为7元。 盈亏平衡点产量=100
11、万元（15-7）=12.5万件。,20 风险型决策,风险型决策,方案甲的赢利期望值 200.6100.4 16万元 方案乙的赢利期望值 500.6(20)0.4 22万元 选择方案乙。,管理幅度和管理层次,管理幅度：管理者直接管的下属人数。 管理层次 ：从最高管理者到基层管理者所经历的行政层次。 管理幅度和管理层次成反比关系。,塔尖式结构,管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6 4096,扁平式结构,管理幅度宽，假定为16人 管理4096个工人 需要管理人员273 管理层次为3 4096,扁平式结构,管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭
12、曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力,集权的重要性,指挥统一 决策迅速 有利于加强控制,集权的不足,降低决策的质量 不利于培养高层管理人才 降低组织成员的工作热情 影响组织的适应能力,授权,合理授权的重要性： 实现领导目标，不同层次的领导者有不同的领导目标。 减轻领导工作负担。 调动下属的工作热情，培养人才。,授权的原则,权力适当原则 可控原则 带责原则（责任绝对原则） 信任原则 考绩原则,授权的程序,依据预期要达到的目标，规定任务，细分责任 明确授权的内容和范围 选择合适的人，授予相应的权力,明确责任 监督检查，进行必要的控制。,组织原则,命令统一原则 责权利相对应的原则 集权和分权相结
13、合原则 精干高效的原则 监督和执行分设的原则,5组织模式(1) ：直线职能制,总经理,职能部门,车间,职能部门,车间,车间,直线职能制,指挥统一 发挥专业人员的作用 协调工作量大,组织模式(2):事业部制,事业部可按地区或产品划分 三个中心： 总部决策中心 事业部利润中心 工厂成本中心,组织模式(3)：矩阵制,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,矩阵制,灵活，技能互补 双重指挥，临时观点,组织发展新趋势,管理幅度增加，管理层次减少，组织结构扁平化； 分权模式趋于流行； 虚拟组织:可以租借，何必拥有。 团队结构。,工作群体和工作团队,工作群体（group）在一
14、起工作的一群人，通过相互作用，共享信息各自承担自己的责任； 工作团队（team）通过成员共同努力产生积极的协同作用，使团队的绩效大于个体成员绩效的总和。,组织文化,组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织具有特色，区别于其他组织。 组织文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。 组织文化是一套隐含的理念和规则来规范员工的行为。,组织文化如何形成,组织创建者/领导者的经营理念 选人和用人标准 高级管理人员的言行 新员工经历碰撞、调整和认同过程 违反这些规则，就会受到大家的指责和惩罚，遵守这些规则就会得到大家的认同和奖赏。 最后沉淀成组织文化。,领导的含义,领导指导和影响群体或组
15、织成员的行为，使其为实现组织目标而作出努力的过程或艺术。,领导的本质,下属的服从与追随,领导的功能,指挥-有效地运用权力; 了解下属需要，激励他们努力工作 鼓舞 营造良好的组织气氛。,权力及其基础,权力影响他人行为的能力。 权力分为职务权力和非职务权力。 形成依赖关系正是权力的关键。在失明者的国度里独眼者是国王，因为其他人依赖于独眼者。,职务权力,法定性权力指挥、命令、支配下级； 强制性权力不服从会产生不利后果; 奖赏性权力服从会带来好处。,非职务权力,专长权拥有专门的知识技能 感召权/参考权源于个人的品质或拥有某种资源。,权威,权力要有效使用，必须有权威。 权威=权力+威信+领导效能。,对人
16、性的认识,对人性的认识，是管理者从事管理和领导活动的起点。 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设,三种领导方式,专制独裁式 民主式 放任自流式,专制式,个人独断专行，独自决策； 信息单向沟通； 靠职权任务和命令，重罚轻奖树权威； 与下级保持相当的心理距离。,民主式,下属参与决策； 信息双向沟通； 主要靠适用个人权力和威信使人服从； 无心理距离。,8 管理方格论，,横轴是对生产的关心，分为九类 纵轴是对人的关心分为九类 组合成81个领导方式,典型的管理方格,贫乏型（11）：对员工漠不关心，领导者仅以最低限度的努力完成必须做的工作。 任务型（91）：几乎不考虑人的因素，强调提高效率，完成任务。 俱乐部型（19）：领导特别注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和指挥监督很少关心。 中间型（55）：通过
