超市库存管理剖析(1)

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1、1,哪一个门店库存更合理？,：,库存： 5222608 元 销售： 2387108 元 库存天数： 65天 周转次数: 5. 6 次,库存： 1890542元 销售： 1683489 元 库存天数： 33.7天 周转次数: 10.8 次,超市经营核心技术库存管理,超市 A (2000),超市 B (800),2,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 表现：加快周转释放资金减少损耗减少人力优化陈列 缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高,一 、 库存管理的目标,3,保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 销售是经营目标， 而有效的库存管理与控制是实现销售的方式,一 、

2、库存管理的目标,4,库存控制的目标,库存天数= 平均库存成本 月销售成本,年库存周转次数= 月销售成本金额 月平均库存成本金额,*30天,12,店,逐级扫描 关注各级末10名的情况；重点：零销量品|零库存品高销量品,部门,大组,类,单品,16,5,练习（一）：,1、A门店每月销售百事可乐金额为9.5万元，月初不含税库存为3.5万元，月末不含税库存为2万元，请计算该门店百事可乐的库存天数。 2、B门店休闲食品8月份的销售金额为56万元，平均库存成本为80万元；C门店休闲食品8月份的销售金额为90万元，平均库存成本为86万元；请比较二个门店休闲食品8月份的库存水平。,6,库存控制的目标,店 22

3、天,百货45 生鲜5天 食品16,家电22 服装45 家居30,大家电 15天 小家电 30天,洗衣机 15天,X牌 洗衣机,X牌X 规格的 洗衣机,积压：换位置 降价 促销 积压：缩排面 退货 删除,新品 扩排面 增订货量 加快订货频率,针对各级发现责任人 针对各级发现整改对象 针对各级设定整改目标 期限,7,国内行业标准化库存天数指标参考（一）：,8,比例分配法,9,库存天数指标参考（二）：,10,二、库存管理的方法,1、订货：科学订货（数量，周期，单位） 2、收货：品质、数量、时间准确 拒收全收 3、仓库：合理库存 大小 4、陈列：丰满 5、数据：确保准确 6、退货：退货管理与控制 7、

4、重点商品的控制,11,二、库存管理的方法,（一）订货：科学订货（数量，周期，单位） 1、系统生成自动建议补货定单 2、关注各种非固定因素:促销、天气、竞争等； 3、订货周期： 4、订单金额： 5、重点订单：季节性商品与促销商品的控制 6、订单跟进,12,最小定货量,最小定货量 =（定货周期+供应商在途天数）*DMS+最小排面量-在途定单量-在库存量,平衡最小包装量/确保排面永不缺货,13,最小存货量,最小存货量 =安全库存天数*DMS+排面计划量 （定货周期+到货周期）*DMS+排面最小存货量,如该商品平销，则应平衡定货周期与到货周期,14,最大存货量,最大存货量 =计划库存天数*DMS+排面

5、计划量 （定货周期+到货周期）*DMS+排面最小存货量,如该商品平销，则应平衡定货周期与到货周期,15,练习二,1、拉芳洗发水200ML通常7天定一次货，供应商送货周期为3天，该洗发水销售量平均约为40瓶/天，单品最小陈列量为16瓶，已订货5件（每件24瓶），仓库现有库存8件，请计算它的建议订货量。 2、康师傅红烧牛肉方便面125通常3天订一次货，供应商送货周期为2天，日平均销售量为480袋，单品最小陈列量为12袋，已订货0件，仓库现有库存40件，请计算它的建议订货量，并指出它的存货管理存在的问题。,16,练习一 建议订货量=（7+3）*40+16-5*24-8*24 =400+16-120-

6、192=104=5箱 练习二 建议订货量=（3+2）*480+12-40*24 =2400+12-960=1452=61箱 在库商品可支持天数=40*24/480=2 可能缺货天数=2-（3+2）=-3,17,总部统一订货 易于准确控制； 采购责任重大； 容易形成官僚低效； 需要：完善的操作程序； 强大的系统支持； 成熟的技术； 齐备专业的人才。,分店订货 高效，切合实际； 灵活，及时跟踪； 容易判断失误； 采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）,分析：总部订货与门店订货,18,仓库建帐 仓位管理 先进先出 防鼠、防潮 批次管理 无散货 每月盘点与滚动式盘点 通过存货监督业务,库房管理,19,

7、货架陈列控制 按照销量控制排面 固定商品陈列位置 脱销商品留空位，并及时补货 关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等） 定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品 注意部门排行销售末位商品。,一货一位,（四）陈列管理与控制,20,积压商品： 缩小排面-退货-删除 换位置-促销-清仓 甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象； 畅销品 扩大排面-增订货量-加快订货频率 普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。,（四）陈列管理与控制,21,（五）确保数据的准确,信息系统是超市的现代化帐本； 确保信息系统数据准确不仅仅是信息部的事情； 数据准确需要每一个业务

8、环节的紧密配合（数据录入收货销售退货等） 库存真实与否也是考核店长的一个指标,22,负库存分析,为什么会产生负库存？ 1、编码一品多种销售规格： 如最小销售单位与组合包装混淆 2、未入库就匆忙下卖场 3、店内码粘贴错误 4、赠品转销售时未办理入库 5、收货部办理退货手续时错误退货 6、其他因素,23,库存更正,一、可以库存更正的情况： 1、盘点更正； 2、赠品/厂商补损的库存更正 供应商赠品转为正式商品增加库存（零进价）； 滞销品由供应商转为赠品减少库存 3、破损/报废商品的库存更正 4、被盗商品的库存更正 5、分店间转货的库存更正 6、收货错误的库存更正 7、商品窜号的库存更正,24,库存更

9、正,二、库存更正程序： 填写门店库存更正申请单店长审核 交电脑部,严格的库存控制,25,一、前台退货： 1、收银动作中的退货 是否退的是这个SKU? 退少？退多？ 是否退的是这个顾客？ 退给亲戚/退给朋友？ 2、客服部退货 退货汇总表 客服台有POS，POS机的日结 当日退货的清点并送回楼面（防损部一起）,（六）退货管理与控制,26,（六）退货管理与控制,二、后台退货（供应商退货） 1、滞销品退货 （双方界定滞销的标准：3个月？ 销售数量未达到总数量的30%?） 2、质量问题商品退货：按照合同规定 3、损耗补偿：实物或款项 （总回款额的12%）,27,二、后台退货（供应商退货） 1、明确规定退

10、换货的方式： 退换货单书面通知供应商后 14 天内领取，否则由超市自行处理 填写供应商退货处理表，清仓甩卖 2、已办理退货手续但商品未拉走的供应商，在 14 天内如果未拉走，则处以每天3的滞纳金 3、经销商品的退货，一定要经过财务审核把关，方可退货，千万别退红了,（六）退货管理与控制,28,三、其他退货： 1、防损部罚没商品：当天登记，三天内办理退货手续（退回楼面）； 2、团购部客户样品：携入携出单（不超过3天） 3、场外销售,（六）退货管理与控制,29,重点商品的控制 关注高价值商品库存：如高档烟、酒、服装、家电； 关注高销量商品库存：是否有足够的库存？ 订货量、订货频率是否合理？ 关注零库

11、存商品：是否曾订货，是否曾送货？是否曾上架？是否已终止？ 关注高库存商品：每周库存排行前50名商品：分析原因 关注负库存商品：每日出负库存报表，查明原因 关注滞销品库存：每周出部门销售后50名商品 连续4周无销售商品 关注负毛利销售商品：,库存天数高的商品应重点关注！,（七）重点商品的控制,店长 重点 关注,30,明确店组大中小分类单品的相关目标：例22天 400万 反复培训，调整难题组 警示：用广而告知的形式贴出最末X名（组类单品），形成业务气氛 创立运营管理评估要求，库存水平=店长水平 总部下达指标，发起运动，检查考核，发奖表扬升职，极大重视。 店铺随时检查，每月评比，及时调整。库存=现金

12、,缺货是犯罪：库存低者要加大排面普遍：畅销品的高周转掩盖滞销品的积压 抛货要坚决迅速：手中的1元远胜将来的10元，损耗人力占排面 增加顾客挑选难度，有损店形象 保留必需品：组织结构表中有的单品不能删除但可缩小排面(通厕灵去渍牙膏 要保证丰满感觉，考虑节日促销周末等因素,（八）库存管理及控制要点,31,三、库存管理重点与难点 库存异常报表,32,库存异常报表分析,3.1.2 异常情况分析： 1. 超越库存天数标准库存过大？销售太差？ 2. 超越最大库存数量超越警戒线，注意控制 3. 超越最小货架储量甚至脱销 分析原因： 采购员（门店）为何不能及时下订单？ 供应商为什么不能及时送货？ 是否存在人为

13、因素？,33,四、库存管理重点与难点 盘 点,为什么库存不真实？ 为什么每次盘点都不准确？,34,盘点 为什么要盘点？ 何时盘点最佳？ 盘点流程与注意事项 盘点四部曲,四、库存管理重点与难点 盘 点,35,商品盘点是库存管理的一部分，是公司资产与负债平衡的基础 盘点质量的保证可有效评估一段时间运营绩效。 对营采具有全面指导作用 库存太小大？ 周转太慢？ 加价太低高？ 损耗过高？,为什么要盘点？ 了解真实库存 了解真正毛利 清理商品资金 每个月主管必须知道本部组成本毛利 赚钱了没有？,36,4.2.1 盘点的时间安排 超市的正式盘点：一年2次，通常在年中6月年末12月完成 生鲜部采购同营运合作至

14、少一月两次盘点，了解毛利与 损耗，并将月底盘存资料提供给会计部门。 食品百货部门可采用30天滚动盘点、夜班盘点等其他方式 并无特别规定唯一可获得正确毛利的方法就是每月准时盘点 有效的盘点一定是有周密的时间计划，尤其是对新主管 新门店大促销后淡旺季 每月全店盘、部组滚动盘（每周全店一组 每周每部一组） 每季、年底盘（专业机构 盘点公司） 特殊组、类别每日盘（生鲜、文化、大家电、电池） 盘点快的部门（日配生鲜）慢的例家居、文化等 可做人员时间等综合调度。,37,4.2.2 盘点流程及注意事项（1） 盘点计划（盘点前） 范围：全店部组 复盘类别:资产 时间：何时开始收货何时关闭营业结束 责任人：发令

15、、初盘、复盘、录入、监盘 资料：盘点卡、单品清单 后勤：夜餐、班车、背景音乐 通知：厂商、保洁、维修,80%的准备 20%的盘点,38,4.2.2 盘点流程及注意事项（2） 盘点方法 打印单品报表（小条）以帐找货盘点卡 MIS 以货找账 按货架打印盘点表 扫描法 交叉盘：两点互盘 外聘：盘点公司、第三方,80%的准备 20%的盘点,39,4.2.3 盘点流程及注意事项 准备工作 停止进货、退货、数据传送 商品归类、码放整齐、等待店长下令 破损商品归类，单独码放 确保所有进货单已录入 确保商品恢复正常进价,80%的准备 20%的盘点,40,4.2.4 盘点四部曲（一）盘点前 计划和准备工作 参照

16、店内盘点程序 准备退货（损坏商品需经供应商同意） 检查电脑中所有单品的成本价 打印单品表 检查单品售价 打印盘点卡（一品两张） 检查商品折扣并于盘点前交到会计，需经理签核,41,4.2.5 盘点四部曲（二）盘点中 下列活动必须停止： 收货 、退货、内部调拨 盘存与检查 盘点前店内与仓库需整齐清洁，货品出清，店长亲察。 商品陈列需按种类排置整齐 一个单品一张盘点卡 原则上盘点时同一单品应放置同一处，但有促销台 有外仓时加一张盘点卡。,80%准备20%盘点，有时盘点准备工作占用整个盘点时间的一半以上，将盘点准备做的轰轰烈烈 形式隆重店长亲自检查，部门将谁尽快通过准备检查为荣！,42,4.2.5 盘点四部曲（二）盘点卡,盘点卡应放置商品 第一面左上方 盘