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1、学习指南,学习本章重点了解项目生命周期的特点，项目生命周期与产品生命周期的、项目管理过程的区别，项目生命周期的阶段划分与阶段特征，三种类型的项目组织形式的特点、区别于适用环境，项目干系人的定义、划分和管理方法。,Page 1,项目生命周期和产品生命周期,什么是产品的生命周期？ 通常顺序排列且不相互交叉的一系列的产品阶段； 产品阶段（名称和数量）由组织的制造和控制要求决定 ； 产品生命周期与整个项目生命周期有关，产品生命周期的最后阶段是产品的退出。 从建立商业张略阶段开始，产品很可能具有如下生命周期。,Page 2,表2-1 产品生命周期,（1）项目前，(2)概念和启动，(3)市场调研，研发，(
2、4)设计，(5)获取设备，(6)测试和运行，(7)移交(或交接)，(8)制造(市场和销售)，(9)维护，(10)扩展和升级，(11)废止或剥夺。 产品生命周期：1-11 项目生命周期：2-7 可行性研究项目，对应2 市场调研项目，对应3 维护项目，对应9 升级项目，对应10 废止项目，对应11 运营生命周期：7-10 注：生命周期成本是采购成本，持有成本（包括运营和维护成本）以及剥夺成本的总和。,Page 3,项目生命周期和项目阶段,关于项目生命周期： 项目生命周期是各项目阶段的集合； 阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制的需要； 通常来说，阶段是按顺序排列的。阶段交叠被
3、称为“快速跟进”； 项目生命周期不同于项目管理过程组。 关于项目生命周期： 分析和定义产品和项目的需求； 定义主要的可交付成果； 定义产生主要可交付成果的阶段； 为每个阶段定义活动； 在每个阶段末，核实可交付成果并把它们转到下一个阶段；,Page 4,项目生命周期和项目阶段,项目生命周期的特征和功能有以下几个方面： 定义项目的开始和结束； 决定项目开始和结束时的过度行为，阶段结束时会发生技术交接； 将项目与正在运行的运营活动连接起来； 在进入下一个阶段前审核可交付的成果与项目绩效（但下一个阶段的工作可以在审核可交付成果之前开始）。可交付成果的错误越早纠正越划算。项目的目标或项目管理计划可以根据
4、项目绩效的结果做实现的调整。 做出项目是否应该继续的决策（这种决策通常被称为“继续/终止决定”）。,Page 5,项目周期中的项目治理,项目治理是一列的过程、习俗、政策和机构对一个项目的指导、管理和控制的方式施加影响。 治理可以作为对项目管理的制约因数； 项目治理硬挨在项目管理计划描述； 阶段结构为项目控制提供正式的基础； 每个阶段都需要正式的启动。在每个阶段开始，需要重新确认假设条件并风险进行审查。 阶段结束的审查并不一定要批准下一个阶段的开始。,Page 6,阶段与阶段的关系,五字真言：启、计、控、执、收。 三种关系： 迭代关系：下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。,Pa
5、ge 7,项目干系人,关键干系人：那些（首要的或次要的）能对项目产生重要影响的干系人。 干系人的类型： 干系人即可以是人，也可以是组织。 积极地参与项目的人； 利益可能被项目成果影响的人； 能对项目施加影响的人； 规则：谁专业谁拍板，主要角色（参考测试管理计划）,Page 8,随着项目阶段的变化，项目干系人也会随之变化,项目管理团队应该识别所有干系人（在现实中不容易，但是考试是这样滴） 他们的所有需求与期望都应该得到识别和决定。 干系人的管理决定项目的成败。 你应该了解并清除地定义项目中每一个干系人及其角色。 干系人的管理和参与是非常重要的。,Page 9,项目干系人,客户、用户：使用项目产品
6、和成果的人。如果我们都是高速公路的使用者。 发起人：为项目提供财务资源、现金或类似资源的人。在考试中，一般来说，发起人来自公司内部或是项目经理的“老板”。在初始的范围和章程定义过程中，发起人起着重要作用。 项目经理、项目团队（包含项目经理的组织）、项目管理团队、项目组合经理。 PMO、职能经理、商贸组织、卖方。 管理部门、媒体、游说团队、特殊兴趣的团体。,Page 10,组织结构,你必须全面地学习这一部分内容。即便项目经理拥有较强的领导力，组织类型还是会对项目的绩效产生巨大的影响。项目的组织也可能是由于外部的组织成的。文化和风格与组织结构一起构成了事业环境因数，并且他们和项目的成功息息相关。
7、对比职能组织和矩阵型组织，思考每种形式的优缺点。矩阵组织是重要考点。,Page 11,三种基本组织类型,职能组织 项目型组织 矩阵型组织 矩阵型组织又分三种类型： 弱矩阵； 平衡矩阵； 强矩阵； 注： 紧密型矩阵，它并不是矩阵组织的一种，它是指项目团队成员在一个地点办公，一般指同一个房间。集中办公是组建项目团队过程的一种工具 项目协调员、项目联络员，弱矩阵，项目经理的角色。,Page 12,常见组织结构-职能型组织,优点 上下级关系明确 按专业组织的团队容易提高专业技术。 弊端 职能利益优先级高 项目跨部门沟通困难（沟通渠道必须通过部门经理 ） 项目经理对项目没有控制权 决策速度慢,Page
8、13,常见组织结构 - 项目型,优点 项目经理对项目控制力度大 职责明确、沟通容易 各种情况易于跟踪 控制，反映速度快 弊端 项目组织缺乏稳定性 员工缺乏事业的连续性和保障 管理成本高，资源配置效率低,Page 14,常见组织结构 - 矩阵型,优点 项目目标明确 项目经理负责制 改善了项目经理对资源的控制 最大限度的控制稀缺资源 利于横向、纵向沟通，改善了跨职能部门的协调。 弊端 管理成本增加，双重、多头领导 资源分配与项目优先级易产生冲突 需要投入大量的精力制定政策和控制程序,Page 15,弱矩阵,Page 16,平衡矩阵,Page 17,强矩阵,Page 18,项目经理在矩阵型组织中的作
9、用,Page 19,组织过程资产,(1)有价值的组织过程资产，主要两大类： 流程和程序。 共享知识库。 (2)项目经理有两个责任： 在项目规划和执行期间充分利用公司的这些资产； 同时将项目的相关数据和经验教训添加到组织过程资产里，以备将来的项目使用。 例如： 正式和非正式的计划、政策、程序、知识库（经验教训总结和历史信息）。 项目文件、完整的进度表、风险数据和挣值数据。 模板（工作分解结构模板、风险分解结构模板、合同模板等）。 项目收尾指导方针或需求（项目终期的很舍、项目评价、产品确认以及验收标准） 变更控制程序，风险控制程序。,Page 20,PMI思路,项目经理是整合者； 项目经理必须授权
10、； 项目经理必须积极主动； 项目需要刚刚好!不要镀金。不要多，也不要少。提供比需要更多的东西很可能并不会增加项目的收益。 在项目的所有阶段，项目团队必须得到尊重、重视和及时沟通。在很多情况下，召开项目会议来寻求解决方案是不错的选择。 每个工作包都要被激化和估算，并且都要做风险分析。PMI假定你在形成项目管理计划文档依照PMBOK GUIDE的思路。 项目管理计划应该是现实的、可实现的、并被项目干系人所批准的。 “项目经理对项目管理负责”并不意味着“项目经理要做所有的事情”,Page 21,PMI的思路应用到项目管理中,项目经理是一个整合者 问题：一个项目组成员给产品加了一些新功能，他宣称对项目
11、进度和成果并没 有影响。项目经理此时应该做？ 答案： 项目经理必须授权，项目经理必须主动，实施事前管理和关注预防 在制定项目章程、项目质量管理和项目风险管理中，管理职责都得到了强调。 问题：如果老板没有赋予项目经理必要的权力，项目经理应该做是？,Page 22,学习与思考,产品生命周期、项目生命周期、项目管理过程有何区别？ 项目生命周期与阶段有什么关系？ 项目生命周期与项目管理过程有什么关系？ 智能型、项目型、矩阵型项目组织的核心的优缺点？ 不同组织类型适应的项目环境？ 平衡矩阵、强矩阵、弱矩阵式怎么样区分的？ 项目协调员与项目联络员的区别？ 项目管理团队与项目经理的区别是什么？ 对于多阶段项目，我们应该注意什么问题？ 对项目干系人有哪些一般原则？ 什么紧密矩阵、复合矩阵、借调矩阵？ 如何区分事业环境因数和组织过程资产？,Page 23,
