呼叫中心精英班组长培训

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1、版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司,呼叫中心精英班组长培训,了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励,主要内容,什么是管理者,就工作的职责和内容而言，管理者与普通员工有什么不同？ 管理者的能力和素质，管理者与普通员工有什么不同？ 中高层管理者，基层管理者，和普通员工，评估他们的工作绩效，是否应当侧重不同的方面和要点？,管理者的责任,长期,对 人,对 事,短期,呼叫中心有什么特点,精密的数值管理 对时间和劳动效率敏感 严密的过程监控 统一而严谨的流程 与顾客互动，需求多样化 突发而个性化的服务个案 劳动密集型，低成

2、本运营 海量的信息堆砌 员工士气决定顾客感受和服务水平,与电话接待相关的量化指标,话务量 影响顾客接待的首要因素，是话务量的突发性变化 接听率 反映顾客耐心程度与服务速度之间的差异 服务水平 在可以容忍的时限内，我们的服务达标率 顾客等候时长 量化的顾客“等候与容忍”的平均值,集中反映顾客被“接待”的状况 呼叫中心的第一条生命线,与员工效率相关的量化指标,出勤 反映人力资源计划与实际的差异 通话时长 反映服务的“敏捷程度” 占有率 反映员工的忙碌程取决于排班效率 工作态（即事后处理） 反映员工通话后工作,为了接待顾客，呼叫中心耗用了多少资源,与服务效果相关的量化指标,顾客满意度 外部顾客的评价

3、 质量检验分数 内部标准达成,让顾客满意 呼叫中心的第二条生命线,一次解决率 一次做好，避免重复来电 转接/升级率 内部标准达成 主动服务成功率 服务是对市场的支持,对企业尽责尽力 呼叫中心的第三条生命线,呼叫中心的23个管理指标,一、事后处理时间 二、实际工作效率 三、平均放弃时间 四、平均单呼成本 五、平均通话时间 六、平均持线时间 七、平均振铃次数 八、平均排队时间 九、平均应答速度 十、平均交谈时间 十一、每小时呼叫次数 十二、监听分值,呼叫中心的23个管理指标,十三、占有率 十四、呼叫放弃率 十五、出勤率 十六、忙音率 十七、一次性解决问题的呼叫率 十八、队列放置率 十九、转接呼叫率

4、 二十、已复电话百分比 二一、服务水平 二二、总呼叫数 二三、座席人员流动率,XX指标分析_DEMO,成就点： 四个小组达到目标 第六小组连续四个月达到目标 失败点： 两个小组没有达到目标 第四小组连续三个月达到目标 组长更替_原因 已为组长调配临时助手，5月底岗_改善计划,优秀的报告,绩效指标的例子_DEMO,好的绩效指标要上下同义,了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励,主要内容,什么是管理,管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程,评价管理有效性的标准：,两者达到平

5、衡,管理者最重要的两件事：,Do Right Things Do Things Right,一半是科学，一半是艺术,所谓“管理是科学” 管理是有规律可循的 对管理的研究过程系统而严谨 经过系统整理的管理知识是科学 所谓“管理是科学” 管理要用心去体会 管理过程是创造的过程 服务个案只有相似，没有重复 管理知识的应用亦即管理实践是艺术,管理层次与职能时间分布,领导 51%,控制 10%,计划 15%,组织 24%,基层管理者,领导 36%,控制 13%,计划 18%,组织 33%,中层管理者,领导 22%,控制 14%,计划 28%,组织 36%,高层管理者,高效团队的9个特征,相互 信任,一致

6、 承诺,开放 沟通,相关 技能,组织 结构,恰当 的领导,外部 支持,相关 技能,共同 目标,服务团队的困境,人员、设备规模受到限制 成本控制 人力资源控制和场地、座席限制 扩容周期 新业务层出不穷 新业务拓展周期缩短 市场推广带来话务量变化 爆发性高峰的影响超过持续的变化 质量与考核 不能讲错话，不能引发新的投诉 与相关业务单位协调难度大,呼叫中心的团队,秩序与绩效的不一致性 机械式结构和有机式结构 关心员工与关心业绩,秩序与绩效的不一致性,鼓励发展,淘汰,冠军,训诫督导,高,低,高,低,秩序遵守,绩效,我们首先关注绩效，还是秩序？,秩序与绩效的不一致性,高,低,高,低,业务一致性,流程灵活

7、性,机械式结构,有机式结构,强调一致性，是否会使我们机械化？,秩序与绩效的不一致性,乡村俱乐部,贫乏型管理,团队型管理,任务型管理,强,弱,强,弱,关心“人”,关心“事”,劳动密集型还是智力密集型？,中庸之道,结论,鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而达到二者的共生。 面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯，我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务空间。 为了保持高昂的士气，应当针对不同的团队，不同的员工，采用不同的管理策略。,你同意吗？,我讲话你听不懂，究其原因，或者是因为我太笨，或者是因为你太笨，二者必居其一。 我跟他在这件事上无法达成协

8、议。我们的沟通失败了。 在工作中，沟通太少有问题；沟通太多也会存在问题。 撒谎是最恶劣的沟通行为。,而事实上,人是有差异的。人格、经验、情境、角色、情绪等因素，经常成为沟通的障碍。 沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。 沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候，你已经在传递信息。 在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。,沟通的例子,沟通的例子,这个案例中，沟通的双方都是谁？ 在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的信息？ 信息被成功地传达出去了吗？ 信息被正确地理解了吗？,沟通冲突管理,冲突是一种过程，并适于一方已经或将要对自已关心的事

9、情产生消极影响 冲突是无法避免的 冲突是与生惧来的； 应当接纳冲突，使它的存在合理化； 有时冲突会对工作绩效产生有益结果。 功能正常冲突和功能失调冲突 以对工作绩效的影响为评价指标,对冲突的态度,回避 迁就 强制 妥协 合作,沟通的渠道与方向,公司内部出版物 公司内部会议 正式的张贴、通知,聊天闲谈 私下讨论 非正式磋商,创造开放的环境 建立多种沟通渠道 注意压力和冲突,沟通创造信任 建立广泛合作机制 注意不良信息传播,正式渠道,非正式渠道,上下沟通,水平沟通,严禁挑毛病,如果我们换一 种方式讲话， 那就更好了！,质量改进能力和意愿,愿意改进 不知道如何改进,不愿意改进 知道如何改进,愿意改进

10、 不知道如何改进,不愿意改进 不知道如何改进,教导和指引,鼓励和鞭策,了解呼叫中心运营：从数据到报表 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励,主要内容,管理工作的核心：决策,决策,3、将 标准 赋予 权重,4、提出 解决 方案,5、评价 方案,6、实施 与 评价,1、识别 问题,2、确定 解决 标准,两种工作,“有计划的项目” 提前计划 期待解决特定的问题 有特定目的和目标 “突发事件” 没有计划，不起而至 墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题 强调“迅速解决问题”,时间管理架构,计划调研 技能培训 员工激励和关怀,某些交际应酬 路过的文件 属下之工作,系统故

11、障 罢工 重大顾客抱怨,某些不速之客 列席某些会议 临时邀约,重 要,不 重 要,紧迫,不紧迫,不合理的时间配置,15%,5%,45% 处理危机,35%,重 要,不 重 要,紧迫,不紧迫,合理的时间配置,做事重在Plan Plan重在Do Do重在Check Check重在Action,放弃,结构性问题 程序化处理,信任与授权,重 要,不 重 要,紧迫,不紧迫,应制定紧急方案处理事务,结构性问题与非结构性问题,结构性问题 发生的频率高； 信息的完备性好； 以往具有解决该类问题的经验、方法或标准； 解决的结果可预知。 非结构性问题 发生的频率低； 信息不完备； 缺乏经验、方法或标准； 结果的无法

12、准确预知。,结构性问题的程序化处理,对于结构性问题，应当彩程序化处理方法； 应当为决策提供完备的文件指引； 指导思想： 关于管理者如何解决问题的方向性指导； 规则： 关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述； 步骤与程序： 解决问题的一系列相互关联的步骤。,结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。 由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理 中，而无暇考虑管理者应做的事情。,PDAC管理法则,Plan 计划,Do 执行,Check 检讨/检查/追踪,Action 行动,PDAC过程,P,D,C,A,执行性目标与计划,假如你是呼叫

13、中心服务经理 你的老板给你确定了一个目标 在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80% 这个可执行目标有没有问题？ 如何实现这个目标？,计划与行动,减少错误，避免 投诉发生 重新规划市场活动 广告文宣更加清晰易懂 开展短信等自动业务办理方式,提升接听率,减少电话量,增加人手,提升 人均接听量,使顾客 不必来电话,采用自动 语音服务,缩短 通话时长,增加实际 在线时间,引导语改善 IVR结构改善 缩短人工服务时间 IVR一次解决,更合理的脚本 改善升级流程 加强沟通培训 优化授权结构 员工激励,加强对休息的考核 员工激励 减少培训、会议等占用时间 增加加班量,执行性目标,明晰、定量、可考核

14、数量、质量、成本、时间,让员工分享目标 即要反映企业和部门目标，也要反映员工个人发展目标 让下属参与目标制定,数量,质量,时间,成本,行动计划,What 什么 列出工作项目清单 When 何时 列出完成工作所需要的时间 How-Well 程度 明确完成工作的考核标准 Resource 资源 指明完成工作需要的人员/资金/物料等 Who 谁 任务的负责人,行动计划：更换灯泡,DEMO,好的计划目标,Specific -明确的 Measurable -可以量度的 Achievable -可以达成的 Realistic -实际可行的 Time Bound -有时间性的,了解呼叫中心运营：从数据到报表

15、 领导顾客服务中心的团队与班组 呼叫中心项目与事件管理 呼叫中心人员激励,主要内容,你的团队有这种现象吗？,当需要付出额外努力的时候，不愿意合作 工作没精打采，六十分万岁 午餐/小休时间延长，尽量逃避工作 公事公办，能拖则拖，绝不多走一步 常常抱怨鸡毛蒜皮的小事 总是埋怨别人 这意味着什么?,激励：士气决定成败,你可以买到一个人的时间， 你可以雇一个人到固定的工作岗位， 你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情， 你买不到创造性， 你买不到全身心的投入， 你不得不去设法争取这些。 -C.Francis,我们的员工为什么要工作,获得收入，满足生活需要； 通过企业福利，获得养老/医疗等

16、生活保障； 增长社会阅历，为将来的晋升打基础； 结交朋友； 消磨时间； 工作成功，获得成就感； ,哪一条是最重要的？,士兵为什么视死如归,军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打 仗的时候他们能够勇往直前？ 士兵很在乎别人的评价； 信任首长的正确指挥； 不愿受军法惩治； 服从命令是军人的天职； 期望在战斗中立功； 渴望表现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值； 他们被教育要忠于国家，忠于民族；,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我 实现,最重要的激励,双因素理论,工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,保健因素,激励因素,激励原理,激 励,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励形式精神激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,文化激励 形象激励,积极