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1、第五章 制定营销战略,本章主要内容,第1节 营销战略的制定,营销战略是指:企业为实现特定的营销目标而制定的行动纲领或方案。,战略选择就是确定目标。 战略制定就是实现目标的具体方案或方法。 战略实施就是对被选定的方法或方案加以具体实施执行。,营销战略的制定过程,影响市场营销战略的因素 影响市场营销战略的因素很多，归纳起来有如下几个因素： 一、外部环境分析 主要包括社会经济发展水平、政治法律因素、人口因素、居民收入水平和消费心理、文化程度、宗教信仰、风俗习惯、国家有关政策和制度、市场竞争状况等因素。 二、内部环境分析,三、制定营销战略目标 1. 层次化 2. 数量化 3. 现实性 4.一致性 企业
2、战略目标包括的内容： 1. 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。 2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 3.资金。用资本构成、现金流量、流动资本、回收期来表示。,4.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。 5.组织。规模的发展计划、用将实行变革承担的项目来表示。 6.人力资源。用招聘员工计划、绩效考核、人员流动率、培训计划数来表示。 7.社会责任。用活动的类型、服务天数或资金资助来表示。,1.美国波士顿矩阵法：,5,4,7,6,8,1,2,3,9,10,高 低,高 低,0 10 8 6 4 2 1 0.8 0.5 0.2 0.1,22 20 18
3、16 14 12 10 8 6 4 2,销售增长率（）,相对市场占有率,企业投资策略有以下四种：,发 展,目标是提高产品的相对市场占有率。适用于“问号类”产品，使它们尽快转化成“明星类”产品。,企业投资策略有以下四种：,发 展,维 持,目标是维持产品的相对市场占有率。适用于“现金牛类”产品，尤其是其中的大现金牛。,企业投资策略有以下四种：,发 展,保 持,缩 减,目的是尽可能多地追求短期利润，而不顾长期效益。特别适用于弱小的“现金牛类”产品。,企业投资策略有以下四种：,发 展,保 持,收 割,放 弃,目的是清理、变卖现存产品，不再生产，并把各种资源用于生产经营其他经营效益好的产品。适用于没有发
4、展前途的，或者妨碍企业增加盈利的某些 “瘦狗类”产品。,2.通用电气公司法 也叫GE矩阵法 市场吸引力：市场规模、市场增长率、竞争程度、 技术壁垒和环境影响等； 企业竞争力：市场占有率、产品质量、品牌声誉、生 产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等；,强 中 弱,企业竞争力,大 中 小,市 场 吸 引 力,一、市场竞争者战略 （一）市场领导者的竞争战略 市场领导者，是指在相关产品市场中占有最大市场份额的企业，它在价格变化、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面，对行业内其他企业起着领导作用，并为同业所公认。 1、扩大市场总需求 领导企业扩大市场总需求的主要途径，是为其产品寻找新用户和新用
5、途，促进现有用户更多地使用该产品。,2、保护现有市场份额 首先，应采用以攻为守的战略。 其次，要善于“堵塞漏洞”，不给竞争对手以任何可乘之机。 最后，有时在竞争对手的猛烈攻击下，领导企业可能难以守护所有的市场阵地，这时就要分析哪些是必须不惜一切代价要坚决守护的阵地，哪些是可以放弃不会招致风险的阵地。然后，集中资源力量，守护重要阵地。 3 、提高市场占有率 ,（二）市场挑战者的竞争策略 1.确定战略目标和攻击对象 2.选择恰当的进攻战略 （1）正面进攻 （2） 侧翼进攻 （3）合围进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻 （三）市场追随者策略 1.紧密追随 2.有距离地追随 3.有选择地追随 （四）
6、市场补缺者的竞争战略,二、市场发展战略 1 .市场渗透策略 市场渗透策略就是企业采取积极的措施在现有的生产、经营范围内向市场的深度方向发展。具体可以通过扩大广告宣传和推销工作，价格调低，增加销售量，挖掘潜在消费者。 2 .市场开发策略 市场开发策略就是通过拓展新市场来扩大产品销售量，即寻找新的顾客或挖掘原有消费者新的需求。其主要形式是在新地区或国外增设新的销售网点或开辟新的销售渠道。 3 .产品开发策略 产品开发策略即企业向现有市场提供产品或改进现有产品，增加产品的花色品种，改变产品规格、型号、包装，增加附加产品，以满足消费者的需求，达到扩大销售的目的。,现有产品 新产品,市场现有,场新市,产
7、品/市场发展矩阵,4 一体化增长策略 （1）向前一体化增长 这是一种按供、产、销为序实现一体化经营而获得发展的策略。 （2）向后一体化增长 这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。 （3）水平一体化增长 是通过控制或兼并经营同类产品的企业扩大经营规模。,5 多角化经营策略 多角化经营就是多样化或多元化经营，是企业超出原有的经营范围，增加产品品种，跨行业经营。它主要有四种形式： （l）同心多角化。同心多角化就是以现有产品为中心，向外扩展新业务，增加产品品种。这种策略有利于企业充分利用现有的设备、技术优势，易于成功。 （2）水平多角化。水平多角化也叫横向多角化，即在现有市场上发展与
8、现有产品无关的新产品或增加新的服务项目。 （3）纵向多角化。纵向多角化就是企业对原有的原材料进行新的加工利用，开发新用途、新产品，或对原有产品进行深加工。这种策略可降低产品成木，增加收益，提高资源的利用率。 （4）综合多角化。,电视机 收录音机 收音机,电视机,收录音机,收音机,同心性多角化,DVD,迈克尔波特的竞争战略,哈佛大学商学院终身教授迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。 三本代表著作： 1980年竞争策略提出五力模型； 1985年竞争优势提出企业价值链、 1990年国家竞争优势提出钻石模型。,在竞争策略一书中提出“五力模型”： 1.行业现有的竞
9、争状况、 2.供应商的议价能力、 3.客户的议价能力、 4.替代产品或服务的威胁、 5.新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,行业内竞争 者现有企业 间的竞争,供应者,替代品,购买者,潜在进入者,供方讨价还价能力,新进入者的威胁,买方讨价还价能力,替代品的威胁,成本领先 战略,要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务
10、以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。总成本领先地位非常吸引人。,“三大战略”,成本领先 战略,“三大战略”,差异化 战略,是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御
11、的形式与成本领先有所不同。,成本领先 战略,“三大战略”,差异化 战略,专一化 战略,是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。,波特认为，每一个公司必须明确选
12、择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。,在竞争优势一书中提出企业价值链 1985年，波特在竞争优势一书中，针对上述两个问题，提出了他称之为价值链的理论框架
13、。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤(包括接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理，实物分配等)、营销、服务(包括安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发，人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。,除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为
14、及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。,在国家竞争优势一书中提出钻石模型。 国家竞争优势根据企业凭以竞争的生产率，第一次给出了理论解释。诸如自然资源和劳动力之类的传统比较优势，波特解释了它们作为财富的源泉是如何被替代的，以及对于竞争力泛泛的宏观经济解释是不充分的。本书介绍了波特的“钻石”模型一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的
15、竞争优势和制定公共政策的一种新方式。,蓝海战略VS红海战略,红海就是，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。,蓝海：W.钱金和勒妮莫博涅教授合著的蓝海战略一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版。 蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在
16、打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 这里面有几个关键词，一个是“打破游戏规则”，一个是“价值创新”，一个是“无人竞争”。,企业核心竞争力,“核心竞争力”这一术语是由著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。,核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的
