东泽节能高效会议管理课件模板

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1、1,管理者的基本功,高效会议操作实务,2,曾任:,EF English First（英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 上海世界贸易商城 营销特别助理、市场总监 亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城 上海交大昂立-光启学院 副院长 昆明重工集团 分厂厂长、书记 上海CEIBS校友会副会长 中欧国际工商学院（ CEIBS ）MBA 世界0、亚太第一的商学院,3,现任：,北京大学校友会星期讲座授课学者 复旦大学太平洋金融学院特聘教授 FTC英国金融培训公司咨询顾问 上海影响力教育训练集团 资深讲师 松下公司特聘长期培训讲师 上海鸿风涵远商务咨询公司 总经理,4,兼任：

2、,世界经理人文摘杂志的特约撰稿人 连锁与特许杂志的特约撰稿人 公司杂志的特约撰稿人， 云南主流媒体生活新报特约经济评论员 鲁中晨报特约撰稿人 上海齐鲁人报特约撰稿人,5,企业凭什么获得 持续成长？,6,企业凭什么获得持续成长？,核心竞争优势？ 品牌？ 人才？ 创新？ 定位？ 品质？ ,7,组织能力,8,专业化能力,领导力,执行力,文化力,9,组织能力的目的：,预测并满足客户的需求 战胜竞争对手 赚钱！有利润！,10,组织能力 在市场竞争中的表现,11,“专业岛”，“樊笼”,组织中利益个体的形态： 屁股指挥脑袋！,进入工厂，请放下一切自制！,12,四类边界,垂直边界 水平边界 外部边界 地理边界

3、,13,边界、无边界,没有了边界，也就没有了组织。 不是不要边界，而是： 让边界具有更大的可穿透性，使得贯穿组织的运转变得更加流畅。,14,穿透组织边界，完成项目的方式是？,15,洛克菲勒习惯,16,三个关键习惯,优先性(Priorities) 数据(Data) 例会 (Rhythm) “X”因素：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点,17,因素,18,课程结构,低效会议分析 高效会议的要素 提高会议“生产力” 确保会议“产出”,19,会议成本,普通中层管理者会议： 人，人均月工资元 会议时间：.小时 工资成本：4000101.36/402.5=3400元 机会成本：

4、？ 每月次会议：340010=34000元,20,某集团会议成本： 人数：人 时间：天 交通费： 住宿费： 场地费： 食品费： 总成本：元,21,模块一：低效会议分析,低效会议的因素,22,任何一个会议都可能成为一种对时间的浪费、一种导火索、一种阻碍组织目标实现的障碍。,23,“人们所有的各种反对意见都可能使讨论偏离正常的进程，而来自主席方面的心理错误和技术错误则可能使讨论的目的无法实现。”,24,“老鼠”会议,案例故事：,25,“熟练的无能”,哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）说： “大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良

5、好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”,26,阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。 结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。 P27第五项修炼,27,老鼠会议熟练的无能,权力的会议 谁的官大，谁掌握“真理” 利益的会议 首先维护“自己”的利益，然后才是团体的会议。 观念的会议 思路决定出路，选择决定命运 性格的会议 情感强度 心情的会议 冲动导致错误的举动,28,最后，获得的是：,大多数人接受的方案 一种妥协的方案

6、 是对探究“根本原因”的妥协 是对寻找“正确方法”的妥协 是对维护“客户价值”的妥协 是对“既得利益者”的妥协 而不是正确的方案 遭人恨的方案,29,会议效率高低取决于：,管理者的领导力（leadership)和管理能力(managerial skills) 是一个单位组织（公司）组织能力(organizational capability)的综合体现。,30,本公司低效会议分析：,练习：,31,模块二：高效会议的要素,会议的功能 健全的公司会议体系 高效会议5要素,32,会议的5大意义,讨论、决策 制定项目执行计划 反馈信息：闭环控制的关键一环 沟通、理解 保持组织中各部门间的协调统一,33

7、,会议的5大缺陷：,讨论、决策 有讨论，没决策 制定项目执行计划 项目计划要素不全 反馈信息：闭环控制的关键一环 反馈不畅，熟练的无能 沟通、理解 一团和气 保持组织中各部门间的协调统一 推诿、沉默、指责、保护 ,34,健全的公司会议体系,35,公司会议体系：主框架,决策层 公司战略会议: 今后3-5年的战略方向 管理层 年度目标会议 执行层 项目、目标执行会议,36,决策层:公司战略会议,目的:今后3-5年的战略方向 时间太长没有必要, 3年比较适中 用PEST，SWOT方法分析公司的经营环境和竞争对手 制定战略规划和资源规划 人员：公司内部人员和适当的外部 专家人员 时间：固定 频率：根据

8、行业性质选择季度、半年、年度,37,PEST， SWOT,PEST P：政治环境(politics) E：经济环境(economy) S：社会环境(society) T：技术环境(technology) SWOT S：优势(strength) W：劣势(weakness) O：机会(opportunity) T：危险(trap),38,如何使决策会议高效：法,将运营议题和战略议题分开处理。 评估运营业绩和制定战略决策是截然不同的议题，需要不同的讨论方式和思维方式。 专注与决策，而不是 讨论。 阅读材料，提前天发给与会者。 评估每一议题的真正的价值。 风险值（value at stake)每项议

9、题对公司长期内在价值的影响。,39,尽快将议题从议程上划掉。 将真正不同的选择摆在桌面上。 任何战略在付诸讨论或批准前，必须个真正的备选方案。 采取通用的决策流程和标准。 将决策贯彻到底。 将决策具体化，否则，它们很可能被重新解读，甚至遭到暗中抵制。 决策一旦形成，不允许有“我不同意这个决策，但是不管怎么说我还是会照办。”,40,管理层:年度目标会议,目的:今年的预算目标 及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成 人员：公司相关部门管理人员 掌握相关信息的人员 掌握相关资源的人员 频率：根据行业和部门性质选择：月度、季度 要求：新财年前，要有详细、合理的年度预算表 年度预算表是主要的会议依

10、据,41,管理层:年度目标会议,配套的会议： 市场会议， 销售会议， 技术会议， 人力资源会议， 财务会议， 客户服务会议， 物流会议， 各部门协调会议 等等,42,案例：微软目标考核和预算,每个财年，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的

11、事。吴士宏在进入微软后第一次做预算的时候，就曾被一个下属提出的数字气得掉眼泪。,43,公司预算体系与目标管理,目标问题 资源问题 授权问题 业务分析 改进措施 便于反馈,44,执行层：项目执行会议；,目的:完成具体项目的速度和质量 及时发现问题，及时寻找解决方案，确保目标完成 人员：项目具体操作和管理人员 频率：根据部门和项目性质选择：日会、周会或月度会议 要求：要按照项目管理原则，分配可执行项目，发布可执行指令 PDCA是非常适用的方法 项目管理法,45,执行例会,晨会、夕会 分钟 周会 个小时 月会 小时 项目执行会议 不等,46,如何开好例会,每天例会 每周例会 每月例会,47,每天例会

12、：一件必要的事,规定时间： 准时开始，准时结束 会场： 不要让自己坐得太舒服 与会人员 越多越好 三个15分钟： 一线工作小组：15分钟 小组负责人：15分钟 管理团队：15分钟,48,谁主持会议： 可以轮流 准时开始，准时结束 坚定地说“STOP” 会议议程： 什么事：每人30秒，发生了什么？ 每日测量：每天的任务完成情况 你的麻烦：什么地方出了麻烦？根本原因是？ 对“一切都很好”的人进行检查 对麻烦不一定立即解决,49,每周例会,周会的时间、地点要固定 一线员工的周会30分钟 管理人员的周会是1个小时 5分钟：好消息 有一个良好的开端 如果有人连续两周没有好消息告诉大家，领导要私下接见一下

13、,50,10分钟：数字 对个人和全公司的生产力进行测定 3个“关键绩效指标”：critical number ？ 10分钟：顾客反馈 30分钟：“中间”或单一问题 集中在每月或每季度的优先性问题上 结束性评论： 给每个人讲话的机会,51,每月例会议程,时间：个小时，或天 人员：所有管理人员包括高层和中层管理者都要与会。 议题： 考察每一个人的优先任务完成情况 考察每月的细节性任务 讨论什么流程好，什么流程不好，如何调整？,52,常见的错误：,办公会 常务会,53,公司会议体系：会议要素,目的明确:一个主题,不要“跑题”; 会议目的单一、明确才能确保会议效率； 人员合适:相关人员都要到会; 会议

14、不是人员地位的象征,而是决策和执行的需要; 根据掌握的相关信息的数量选择人员， 时间固定: 按照会议性质固定时间; 频率适中:根据会议性质确定合适的频率; 日会、周会、月会、季度会、半年会、年会； 会议纪要：格式规范，内容完整，科学归档；,54,案例分析：GE的会议体系,55,GE的会议制度,每季度举行一次公司执行委员会（CEC） 年度领导层和组织评估大会（C组会议） 战略和运营评估大会（S1和S2会议） 波卡大会 不定期的员工问卷调查,56,公司执行委员会：CEC会议,每季度举行一次 两天半的CEC会议，35名高层领导对本公司的业务和外部环境进行详细的评估，确认公司目前面临的最大机遇和存在的

15、问题，同时分享一些经验。 CEO观察下属们思考和协作的方式，并给予指导。,57,C组会议,领导层和组织评估大会 C组会议通常大约8-10小时，CEO和人力资源经理和各部门经理进行讨论。对本部门的优秀人才储备和组织顺序等问题进行评估。通用电器是否选派了适当的人选执行某项战略？哪些人需要提拔或奖励？。,58,战略和运营评估大会：S1 、S2战略会议,S1战略会议通常在每年的第二季度将要结束时举行。 CEO、CFO和CEO办公室的人员将与各部门主管一起讨论公司在未来三年的发展计划，其中包括在CEC会议达成的决议，以及战略内容和战略执行者的人选问题。,59,S2会议,S2会议通常在每年的11月举行，

16、它实际上是一次规划会议，其主要关注的是公司在未来12-15个月内的工作情况，并讨论战略和操作的顺序以及资源分配之间的配合问题。,60,波卡大会,波卡大会：公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议； 在这次会议上，许多目前尚未完成的提案被重新启动； 公司总部所在地:波卡,61,本公司会议体系设计：,练习：,62,模块三：提高会议生产力,高效会议的5步曲 提高会议生产力：会议中如何分析问题 会议中的沟通 低效会议中有“毒”的语言,63,高效会议的5步曲,64,高效开会的要求：,讲清楚目前的情况 是前提，不是目的 会议要有“生产力” 会议要有“产出”,65,开会步曲：,计划的目标是多少？ 实际完成的量是多少？ 算出“实际”与“计划”的差距 找出产生差距的根本原因 制定解决这些差距的方案和执行计划,66,提高会议生产力： 会议中如何分析问题,67,“问题