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1、人力资源管理培训实操课,一、培训目的和作用 二、培训流程 三、培训体系的建立 四、培训实施 五、企业培训分类 六、培训常用方法 七、企业培训制度清单 八、培训常见问题,概念 ：指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。 意义：创造智力资本的途径 培训不仅仅是一项费用，它更是一项人力资本的投资，会使整个组 织收益。 理论和实践证明：收益成本 获得竞争优势 美国的雇主们每年至少花费50亿美元在培训上。 对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.52。,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改
2、变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,公司人力资源部的主要职责,1)对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2)负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3)负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向； 4)负责各项培训费用的审核和审批工作； 5)审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。,培训部
3、门的主要职责,1)负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人力资源部审批： 2)负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批后实施； 3)负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施，培训质量是否合格(培训是否有效)等； 5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6)负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7)负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8)
4、负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9)负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。,各公司职能部门的主要职责,1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的培训记录表和培训有效性评价表汇总报集团人事部备案； 2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容； 3)负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案； 4)负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 5)积
5、极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6)培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。,培训讲师的主要职责,培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使
6、之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。,员工培训的工作流程,培训需求分析,需求动议,需求确认,制定培训计划,实施培训计划,确定时间,确定地点,核定费用,准备教材,评估培训效果,培训教师考评,应用反馈,培训组织管理考评,培训总结和资料归档,设计培 训课程,选择培训方法,准备培 训设施,确定培 训师资,选定培 训主管,培训需求分析的内容,层次分析 1、战略层次：外部环境、组织条件
7、、人员变动 2、组织层次：组织目标、效率、资源、文化、任务等 3、员工个人层次： 员工素质、技能、态度、绩效现实与理想的差距 对象分析 1、新员工：任务分析法 2、在职员工：绩效分析法 阶段分析 1、针对现在：问题与不足 2、面向未来：预测,培训需求分析的实施程序,做好培训前期准备工作： 1.建立员工背景档案； 2.同各部门人员保持密切联系； 3.向主管领导反映情况； 4.准备培训需求调查,制定培训需求调查计划1.调查工作的行动计划； 2.确定培训需求调查工作的目标； 3.选择合适的培训需求调查方法； 4.确定培训需求调查内容,实施培训需求调查工作： 1.提出培训需求动议或愿望； 2.调查、申
8、报、汇总需求动议； 3、分析培训需求； 4、汇总培训需求意见，确认培训需求,分析与输出培训需求结果： 1.对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需求进行分析、总结； 3、撰写培训需求分析报告,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训需求信息的收集方法,面谈法：含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体操作方法，引导问题。 重点团队分析法：含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步骤。 工作任务分析法：含义、特点，工作任务分析记录表设计、工作盘点法 观察法：含义、特点、适用情况等
9、 调查问卷：特点、优缺点、问卷设计，样表参考P125表3-1,员工培训需求分析报告的撰写,目的：解释和评估动议和培训需求结果。 报告内容 1、背景； 2、目的和性质； 3、概述实施的方法和过程； 4、阐明分析结果； 5、解释、评论分析结果和提供参考意见； 6、附录； 7、报告提要。,年度培训计划的构成,目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或调整方式 培训费预算 签发人,年度培训计划的制定及经费预算,计划制定 经费预算（因素和指标） 1、经费来源 2、分配和使用 3、成本-收益计算 4、制定预算计
10、划 5、费用控制与成本降低,1.初步计划,2.审批,3.师资教材,4.后勤保障,5.通知,培训预算,培训成本包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等办公费用、行政人员开支等，应另作一张预算表。,如何成功推展年度培训计划,培训组织与实施,1、培训师的培训与开发 2、培训课程实施与管理 3、企业外部培训实施 4、培训计划实施的控制 5、如何实现培训资源的充分利用,培训机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听
11、学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,26,内部师资的建设与管理,经理讲师队伍,专职讲师队伍,培训中心 课程开发,了解企业业务发展 精通教育/培训 了解新业务流程 办公场所 培训场地,建立经理讲师文化 建立激励机制 给予备课时间 了解企业发展 递次开发讲师队伍,专业技能培养 社会人才招聘 熟悉业务 兼通开发课程 参加社会课程,27,培训机构的筛选,课程的可选性 业务课程 管理课程 通用性课程,课程的适应性 教师对企业了解 课程的深浅程度 课程的通用性,师资的经历 MNC 经验 跨行业经验 多部门经验 项目管理经验,客户的忠诚度 大客户名单 老客户关系维持 新客户增长,试听,28,不同层次管理人员
12、在能力上的侧重要求,专业技能 人文技能 理念技能 高层管理人员 17.9 39.4 42.7 中层管理人员 22.8 42.4 34.8 基层管理人员 50.3 37.7 12.0,29,不同对象的技能提升,判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力,中层管理者,洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力,高层管理者,专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力,基层管理者,30,企业管理人员的一般培训,1.知识补充与更新。 2.技能开发。 3.观念转变。 4.思维技巧。,31,中层管理人员的培训目标（重点）,提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的
13、环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。,32,企业高层管理人员的培训,(一)高层管理人员的培训方式。主要方式有参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。 (二)接班人的教育培训。具体培训方式如下： 1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2.参加公司外部的各种研讨班； 3.到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； 5.将上述若干种培养方式综合起来的“三
14、明治”式培养课程。,33,西门子的员工培训,管理介绍 课程,基础管理 课程,高级管理 课程,一般管理 课程,西门子 经理课程,管理介绍 课程,自我管理,本地,准备阶段,初级经理,中级经理,中高级 经理,高级经理,培养管理 技能,培养企业 家精神,培养领导 技能,核心领导 技能,本地,地区级,全球,全球,第一阶段 工作坊,项目管理 阶段,第二阶段 工作坊,实施阶段,目标 群体,目标,焦点,顺序,二、培训内容、类型及企业政策,培训类型： 不同类型的培训所占的比重 （一般情况）,二、培训内容、类型及企业政策,培训类型： 不同类型的培训所占的比重 （特定情况）,培训的类型,新员工入职（ORIENTAT
15、ION）,各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息,岗位技能,各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题,技术培训,相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识,专项培训,高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能,基层主管训练蓝图,中阶主管训练蓝图,秘书人员训练蓝图,采购人员训练蓝图Buyer,采购主管训练蓝图Manager,关键岗位核心技能课程系列 Key Com
16、petences for Key Person Program,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,ELECTIVE COURSES,注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。,世界流行的企业培训模式,1)德国的“双元制”培训模式 2)企业办大学模式 3)产学合作模式 4)国际联合培训模式 5)驻外培训模式 6)岗位轮换培训模式 7)逐层选拔培训模式 8)互联网络培训模式,常用的培训形式,授 课 学 徒 制 讨 论 会 工作轮换 录 像,工作模拟 案 例 局 域 网 远程教育 自 学,授课,成本最低,由于MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与
