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1、第五章 战略规划与营销计划,1,第五章 战略规划与营销计划,第一节 市场营销环境 第二节 战略规划与营销计划 第三节 市场营销组合 本章结构提示,2,学习目标,通过本章学习，学生应了解市场营销环境的主要内容，明确战略规划的层次与内容，认识市场营销组合的概念与发展动态；掌握市场营销计划的编制。难点是战略规划的制定。,3,第一节 市场营销环境,一、营销活动与营销环境 二、市场营销的微观环境 三、市场营销的宏观环境,4,一、营销活动与营销环境,市场营销环境是企业营销职能外部的与企业经营相关的所有因素和力量（条件）。 营销活动要以环境为依据，企业要主动地适应环境，而且要通过营销努力去影响环境，使环境有
2、利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性。,5,市场营销环境的构成,6,宏观营销环境,微观营销环境,经济 自然 政治 资源 法律 科学 社会 技术 文化 人口,竞争者 公众,供应商企业中间商顾客,一、营销活动与营销环境,首先，市场营销环境是不断变化的； 其次，企业营销活动受制于营销环境； 第三，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。（通过信息情报系统收集环境因素及其变化，分析机会和威胁，制订科学的战略）,7,二、市场营销的微观环境,（一）微观营销环境的含义 （二）微观营销环境的因素,8,（一）微观营销环境的含义,微观营销环境指与企业紧密相联，直接影响企业营销能力和效
3、率的各种参与者。 包括： 企业本身 市场营销渠道企业（供应商、中间商） 顾客 竞争者 公众,9,公众,公众指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。,10,（二）微观营销环境的因素,11,竞争者 公众,供应商企业中间商顾客,三、市场营销的宏观环境,（一）含义与特征 （二）人口环境分析 （三）经济环境分析 （四）自然环境分析 （五）科学技术环境分析 （六）政治法律环境分析 （七）社会文化环境分析,12,（一）含义与特征,含义：对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 特征： 1、客观性 2、动态性 3、多样性 4、相关性,13,（二）人口环境分析,市场是由有
4、购买欲望和支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。 人口总量与增长 年龄结构 地理分布 家庭组成 人口性别,14,（三）经济环境分析,15,（四）自然环境分析,主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然条件和资源。 包括： 气候、土地、水、生物、矿产等 1、自然条件的差异性 2、自然资源的稀缺性 3、环境污染,16,（五）科学技术环境分析,科学技术对企业的市场营销是“创造性的破坏力量”，是一把双刃剑。 1、科技变迁加速 2、创新机会无限 3、研发费用提高 4、改新法规增多,17,（六）政治法律环境分析,政治环境，指企业市场营销的外部政治形势。包括政治体制、国家方针政策等 法律环境
5、，指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。,18,（七）社会文化环境分析,社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。,19,课堂研讨,请列举中国电信面临的机遇与挑战。,20,补充1 威胁分析矩阵,21,出 现 概 率大 小,大 小 影 响 程 度,补充2 机会分析矩阵,22,成 功 概 率大 小,大 小 吸 引 力,补充3 机会威胁的综合分析与对策,23,威 胁 水 平大 小,大 小机 会 水 平,扬长避短,抓住机会,作为常规,转移/减少,补充4 市场机会的相关概念,1. 环境市场机会与企业市场机会； 2. 行业
6、市场机会与边缘市场机会； 3. 目前市场机会与未来市场机会。,24,第二节 战略规划与营销计划,一、战略规划 二、营销计划,25,（一)、战略规划的层次,26,一、战略规划,侧重点： 一是要回答：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ 二是在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。 有时，公司战略决策也包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。,27,1公司战略,也称为竞争战略，即在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，公司应在什么样的基础上来进行竞争，以取得竞争优势。 在经营战略的选择方面，波特提出了三种可供采用的一般竞争战略：成本领先战略、差异化
7、战略和集中化战略。,28,2经营战略,波特的竞争战略模型,29,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,3职能战略,通常包括市场营销战略、生产战略、研究与开发战略、财务战略、人力资源开发战略等。,30,(二)、战略规划的内容和步骤,31,1、界定公司使命1,组织的存在是为了取得成功。它应该有一个明确的目标或使命“看不见的手”。 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 管理层应该知道 : 我们的业务是什么 ? 顾客是谁 ? 顾客重视什么 ? 我们的业务应该向何处发展 ?,32,1、界定公司使命2,企业使命说明书 A业务领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,B主要政策： 对顾客的政策
8、对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 C远景和发展方向。,33,界定企业使命的参考因素：,（1）历史和文化。 （2）所有者、管理者的意图和想法。 （3）市场环境的发展变化。 （4）资源条件。 （5）核心能力和优势。,34,公司不能以产品或技术来定义他们的使命,如 “ 我们生产和销售家具 ”, 或者 “ 我们是一个化学加工企业 ”。 应该是市场导向的 。产品和技术最终都会变得过时 , 但是基本的市场需求却永远存在。 例如 , 索尼不仅仅生产电子产品 , 而且提 供数字化的生活方式一一这点到了关键之处。 3M 公司不仅仅是生产粘合剂、科学设备和保健产品 , 而是通过创 新来
9、解决顾客的问题。同样地 ,eBay 网的使命也不仅是在线拍卖 , 而是一个独特的网络社区 , 人们可以在那里购物、玩乐和认识更多的人例如在 eBay 的咖啡吧聊天。,35,36,产品导向和市场导向业务范围界定的比较,37,产品导向和市场导向业务范围界定的比较,避免使命定义太窄或太宽,一个铅笔生产厂商如果说自己是经营沟通设备业务的，这种定义则太宽。使命应该是现实的，新加坡航空公司如果把使命定义为世界上最大的航空公司，那么它会迷失自己。使命应该是具体的，很多使命陈述都是出于公共关系的目的而写 , 缺乏具体、可行的指导计划。 最后 , 使命陈述应该是激励性的 , 一个公司的使命不应该被定义为达到更多
10、的销售额或利润利润仅仅是开展有价值活动的报酬。一个公司的员工要感觉到自己的工作是有用的 , 他对人们的生活做出了贡献。,38,例：IBM 的新使命 :从“大型机”到 “ 顾客解决方案”,十年前 ,IBM 可以作为营销近视的负面案例极度以产品为中心 , 看不到顾客的需求。因此 , 当顾客需求改变时,IBM 没有随之改变 , 所以它的经营业绩出现下滑。 从此以后，IBM进行了显著的改革 , 它的新任CEO郭士纳 (lou Gerstner), 给 IBM 带来了更新的以顾客为中心的理念。他要求IBM 所有的高级经理与重要的客户进行面对面的交流一一他称为 “ 与顾客深情拥抱 “ 和汇报顾客的问题及其
11、优先次序。郭士纳知道公司的运营让顾客更加困惑。在这个技术日新月异、联通性高的时代 ,飞速发展的信息技术不仅要为他们的顾客服务 , 而且要为供应商、分销商和员工服务。,39,在这个日益复杂的计算机世界里 , 顾客从 IBM 购买的远远不止硬件和软件 ,他们购买,的是对更令人迷惑的信息技术问题的解决方案 , 这促使IBM对自身业务进行根本性的重新定义。现在 IBM 向顾客提供信息技术问题的解决方案顾客解决方案成为新的焦点， 提升了软硬件相关服务在 IBM 业务组合中的地位 , 今天公司提供广泛的 IT 咨询、整体系统管理、战略性外包、电子商务服务 , 从各个方面服务于客户，包括评估、计划、设计、实
12、施、运营其IT系统以跟上电子商务的步伐。,40,今天 , 服务是 IBM 最热门的发展领域 , 它的全球服务部门占整个公司销售额的 40% 和利润的50% 。,正如某位分析家所评价的一样 ,“IBM 国际商用机器正在变成 IBS, “S” 指代服务 (service) 、软件 (software) 和解决方案 (solutions)”。 实际上，IBM 已经成为全球最大的 IT 服务供应商。 IBM 把自己重新定位为 “ 电子商务解决方案公司 “( 它把电子商 务诠释为涵盖网络、局域网和电子贸易的内容 ) 。因为越来越多的公司使用网络作为他们主要的交流技术 , 电子商务在突飞猛进地发展。,41
13、,IBM 想朝着电子商务战略和解决方案的方向发展 , 已经推出了很多新的电子商务服务 ：,包括客户关系管理、商业智能、供应链管理和商务过程管理服务。它的开创业务之一是 “ 随着需求而变化的电子商务 ”，让公司通过网络来挖掘 IBM 的软件和超级计算能力。 “ 不一定要不断地购买、保持 和提高最新技术 ”，一个分析员说，“IBM 看到的是一个简单的世界 ， 公司可以根据需求来购买计算能力和程序 , 正如他们从能源公司购买电一样。 最近 IBM 的广告承诺 :“ 推出随着需求变化的电 子商务下一代应用。”,42,因此， 在极短的时间内 ，IBM 把自己从 “ 销售计算机硬件和软件 的公司 ”转变成
14、为,“ 向顾客传递 IT 解决方案的公司 ”， 市场上反应很强烈。截至郭士纳 2002 年退任时， IBM 的市场资本已经增长了六倍，股票价值上升了七倍。通过以满足顾客需求销售产品的方式来定义自己的使命，IBM 已经从一个过时的蓝色巨人转变成为技术服务发电站。正如一个认可 IBM 的观 察者所说 ，IBM 现在 “ 极力定位于将来的发展。 “,43,2、设定公司目标,公司使命必须分解为各个管理层面上的具体目标。 如某公司肥料事业部的目标阶层,44,45,1关键性。 2先进性与可达成性。 3一致性。 4定量化。 5明细化。,46,制定战略目标应注意以下几点：,补充：区分战略经营单位,战略经营单位
15、（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。它可能是企业的一个部门、一个部门中的某类产品，甚至某种产品；也可能是几个部门、几类产品。 区分的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,47,战略经营单位的特征,有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。,48,3、设计业务组合,(1)波士顿顾问公司方法 (BCG) “市场增长率市场占有率”矩阵 (2)通用电器公司方法 ( GE ) “多因
16、素投资组合”矩阵,49,(1)波士顿顾问公司方法 (BCG) 市场 高 明星业务 问题业务 增长 率 低 财源业务 不利业务 高 低 相对市场份额,50,A,B,C,D,E,F,G,H,明星业务 多投资 财源业务 少投资 问题业务 视情况而定 衰退业务 不投资,51,资源分配决策,GE 分析模型,52,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,课堂思考,为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？,53,4、选择增长策略,54,企业的增长策略主要有三类：,（1）密集性增长策略,指在现有的生产经营范围内通过进一步挖掘潜力求得发展的策略。有三种形式： 市场渗透。即努力增加现有产品在现有市场上的销售量。实现市场渗透的基本途
