项目管理-计划-控制风险

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1、项目计划与控制,中国农业大学工学院 王志琴 62737845 工学院楼608,项目管理的5个过程,第一章项目管理的基本概念,定义,计划,领导,控制,完工,项目管理的5个过程,第一章项目管理的基本概念,横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看到计划贯穿九大知识领域，是五个管理过程当中非常重要的一个过程。,项目计划是项目管理的一项非常重要的一个职能，是项目实施的基础。但在项目实施过程中常常面临许多因素的干扰，会使项目的进展偏离预定轨迹，必须加以控制。 通过本课程学习，对项目的计划与控制有比较清晰的概念。掌握项目的范围计划、进度计划、资源计划和质量计划、成本计划的编织方法与工具，掌握项目范围

2、、进度、成本、质量和变更控制的方法。,主要内容,第一章 项目计划与控制概述 第二章 项目范围计划与控制 第三章 项目进度计划与控制 第四章 项目资源计划与均衡 第五章 项目成本计划与控制 第六章 项目质量计划与控制 第七章 项目的变更控制,主要参考文献,卢向南主编：项目计划与控制，机械工业出版社，2007年； （美）罗伯特安格斯等著：项目的计划、实施与控制（第3版），机械工业出版社，2005年； 美国项目管理学会（PMI）编：项目管理知识体系指南，2004年； 白思俊主编：现代项目管理，机械工业出版社，2002年。,第一章 项目计划与控制概述,1.1 项目计划概述 1.2 项目计划的形式与内容

3、 1.3 项目计划过程 1.4 项目控制定义 1.5 项目控制类型 1.6 项目控制过程,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配, 工作顺序,时间估计,质量控制,材料实际成本 人工实际成本 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目成本控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,成本分解,网络图,资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,成本控制,成本预算,

4、目标,成本累计曲线,你的工作 你的项目,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,项目计划与控制的全过程,应用计算机,1.1 项目计划概述,一、计划及项目计划 计划: 计划是组织为实现一定目标而科学地预 测并确定未来的行动方案 制定计划是根据既定目标，确定行动方 案，分配相关资源的综合管理过程 最终形成一个有关行动方案的建议说明 文件计划文件作为实施工作的基础 项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。,计划到位才有执行力,目标是什么？,做什么？,制定计划？,谁来做？,何时做？,估算时间,工作任务列表,建立切合实际的进度表,需要多少人工时？,需要花

5、多少钱？,能满足合同要求吗？,优化计划,风险计划,向着成功努力工作,3,1,2,4,5,6,7,8,9,10,11,13,12,14,1.1 项目计划概述,二、项目计划的目的和作用 项目计划的目的：协商、交流、控制 不在于为参与者提供技术指导 项目计划的作用：明确任务范围、落实责任 制定任务时间表 确定所需资源和预算 确定实施规范 确定成员的工作责任 促进交流、沟通 使项目成员明确工作目标 进行分析和控制的基础,1.1 项目计划概述,三、项目计划的原则 目的性先要分析目标，弄清任务 系统性由一系列子计划组成 经济性较高的效率，较高的效益（方案优化） 动态性随着环境和条件的变化不断调整和修改 相

6、关性各子计划间的相关性 职能性涉及到项目管理的各个部门和机构,1.1 项目计划概述,四、项目基准计划与项目基线 项目基准计划：是项目最初启动时订出的计划，也就是初始拟定的计划。在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。 项目基准计划一经确定后是不能随意改变的。 项目基线：是特指项目的各种规范、应用标准、成本指标、人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。,质量指标没有达到 工作或任务延期完成 某些工作无法按时开始 人员不能按计划配备 设备性能被过高估计 实际成本偏离预算 等等,1.

7、2 项目计划的形式与内容,一、项目计划的形式 概念性计划：自上而下的计划 详细计划：自下而上的计划 滚动计划：用滚动的方法对 预见的将来逐步 制定详细计划 是在已经编制出的项目计划基础上，在经过一阶段，根据变化了的环境和实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原计划进行主动调整。而每次调整时，保持原计划期限不变，将计划期限顺序向前推进一个滚动期。,任务是确定初步的工作分解结构，规定了项目的战略导向和战略重点。,任务是制定详细的工作分解结构，提供了项目的详细范围。,1.2 项目计划的形式与内容,二、项目计划的内容 范围计划工作范围、约束条件、可交付成果 工作计划工作分解结构、工作细则、分解排序

8、人员组织计划工作任务和关系、绩效考核（框图、表格、说明、混合） 采购计划设备采购供应、其他资源供应 进度计划进度、控制、状态报告 成本计划成本估算、成本预算、资源计划 质量计划质量目标、质量方针、质量标准 变更控制计划申请审批程序 文件控制计划文件建立程序、维护、使用 风险应对计划风险识别、应对策略和储备 支持计划软件支持、培训支持、行政支持,波音公司一个具体项目的描述 项 目 名 称：737飞机主起落架内轮毂重新设计 目 标：重新设计737飞机主起落架内轮毂以降低成本并减轻重量 项目交付物：图样、材料清单、实验数据报告 验 收 标 准：至少节省20%的成本； 至少减轻30%的重量； 圆满完成

9、内部测试； 获得FAA批准。 工 作 描 述：讨论研究当前的设计； 研究关于轮毂的新的制造方法； 重新设计轮毂； 进行测试，最终完成新的设计。 规 范 要 求：根据已有的设计和波音标准 开 始 日 期：1988年4月4日 主要里程碑：开始测试时间：1988年9月2日 完成测试时间：1989年5月16日 交付图样：1989年8月24日,波音公司737飞机主起落架内轮毂重新设计项目中 部分的工作分解结构图,某单位一项目的人员计划框图, 责任 通知 辅助 审批,某项目甘特图,横道图,风险管理计划,1.3 项目计划过程,一、项目计划管理的基本问题 在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题 何事（Wha

10、t）技术目标（围绕这一目 标需完成哪些工作 ） 如何（How）工作分解结构图（可以将技术目标分解到具体的可实现的任务 ） 何人（Who）人员使用计划 何时（When）进度表（何时开始、需多长时间、每项工作需用哪些资源等） 多少（How Much）预算（确定WBS中每项工作需要多少经费及项目总花费 ）,1.3 项目计划过程,二、项目计划前的准备工作 尽管不同的项目会面临不同的环境，有不同的要求，但所有项目都是在一定的时间、一定的资源限制下执行的。在制定项目计划前要做好如下准备工作： 进行相应阶段的目标和任务的精确定义目标细化、技术设计、实施方案 详细的微观的项目环境调查项目干系人分析、掌握一切内

11、、外部影响因素 进行项目结构分析各工作或任务间的逻辑关系分析、获得项目动态的工作流程网络 定义项目单元基本情况工作分解、质量要求、工作量计算、资源需求 分析项目潜在的风险分析、识别 、提出对策,1.3 项目计划过程,三、项目计划过程应注意的问题 要意识到计划的重要性和首要性 项目计划要从整体上考虑问题 项目计划的范围要适中 项目计划要具有动态性 项目计划要考虑风险 让具体实施工作的人员参与计划的制定 项目计划要具有可操作性,1.3 项目计划过程,四、项目计划过程的步骤 定义项目的交付物：不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品 确定任务 建立逻辑关系图：确定各任务之间的相互依赖关系 为任务分

12、配时间 确定项目组成员可支配的时间：即工作日历 为任务分配资源并进行平衡：包括人力、物质资源 确定管理支持性任务：项目会议、管理 重复上述过程直到完成 准备计划汇总,自上而下的WBS,1.4 项目控制定义,控制： 为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。是管理职能（计划、组织、领导、控制）中的一个重要职能。 项目控制：在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，对比原计划找出偏差、分析成因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。 从项目管理的角度来说，控制的最佳时期在项目的前期，也就

13、是项目管理成功的关键点在项目的前期。,项目管理成功的几个关键点：前期,1.5 项目控制类型,1. 按控制方式分类 前馈控制（事前控制） 过程控制（事中控制） 反馈控制（事后控制）,在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。,在项目实施过程中对项目的执行情况进行跟踪监督，及时发现问题并采取措施及时予以纠正的控制。,在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。,2. 按控制内容分类 项目控制的目的是为了确保项目的实施满足目标要求，对于项目可交付成果一般包括交付期、成本和质量

14、三项指标。 进度控制监控项目进程确保每项工作按进度计划进行，避免工期拖延。 成本控制保证各项工作在预算范围内进行，定期报告成本情况，通过审核，对于超支情况采取相应措施予以弥补。 质量控制确保项目质量满足各方面要求，其范围涉及项目质量形成的全过程。 这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的，需要在三者之间进行综合平衡。此外，还有范围控制、综合变更控制等。,1.5 项目控制类型,1.6 项目控制过程,制定项目控制目标、建立项目绩效考核标准 项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常是合同目标；阶段性目标一般是里程碑事件。 衡量项目实际工作状况，获取偏差信息 分析偏差产生的原因和趋势，采取

15、适当的纠偏行动 偏差种类 正偏差进度超前、实际成本小于计划成本 负偏差进度延迟、超出预算、质量不能保证等,1.6 项目控制过程,造成偏差的原因 可能是由项目相关的各责任方造成的： 包括分包业主（或客户）的原因 项目承包商的原因 第三方的原因业主与签订该项目合同的承包商以外的组织 供应商的原因商、原材料供应商、提供加工服务的组织等 不可抗力的原因战争、自然灾害、政策法规变化等 项目偏差的根源： 设计的原因 计划的原因 实施过程的原因 ,1.6 项目控制过程,偏差原因分析常用的工具 因果分析（鱼刺图） 用图形技术确定原因与结果之间的关系 利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能

16、够采取有效措施的原因为止 鱼刺图引入了系统思维的方法，常用于引导组织内部对偏差问题的思考和讨论，发现和揭示偏差变异产生的原因，分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果。,因果图1,因果图2,练习与思考题,一、思考题 项目计划的作用有哪些？ 什么是项目基准计划？ 项目计划有哪些方面和内容？ 项目计划管理的基本问题是什么？ 简述项目计划过程。 简单说明项目控制在项目实施过程中的作用。 项目实施过程中为什么会产生项目偏差？导致偏差的原因有哪些？,练习与思考题,二、判断题 项目风险管理计划包括风险识别、风险风范、风险监控、风险应对和风险总结5个内容() 项目的执行应该自始至终以项目计划为依据