管理学-课件-计划

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1、1,第三章 计 划,学习目标 主要内容 重点内容网络图,2,1了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2掌握环境分析与界定问题的基本模型； 3掌握创造性思维与创新方法； 4掌握决策的分类、程序与方法； 5理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。,返回,学习目标,1分析和界定管理问题的能力； 2培养创新能力； 3培养决策能力； 4编制计划书的能力。,3,主要内容,第一节 环境分析与问题界定 第二节 创新与运筹 第三节 决策 第四节 计划职能实务,返回,4,第一节 环境分析与问题界定,本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 自我评估 思考与训练 实践与训练,返回,5,聪明人与

2、愚蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。 主讲教师的话,返回,6,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。 董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标。 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售 额500万美元。 托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,返回,【详见案例3.1】,乔森家具公司五年目标,7,制定目标的SMART法则,Specific 明确

3、Measurable 可测量 Attainable 可达到 Relevant 相关的 Time-scoped 有时间限度的 下属参与,8,讲授与训练,一、计划职能概述 二、环境分析方法 三、管理问题分析与确定,返回,9,一、计划职能概述,（一）计划职能涵义 （二）计划职能的基本程序,返回,10,（一）计划职能涵义,1计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 2计划职能的地位,返回,11,计划的重要性,有关计划的名言 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的

4、主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一,12,计划的重要性(续),计划是指挥的依据 计划是控制的标准 计划是减少浪费的有效方法 资源的获取需要时间 工作有先后顺序 计划可发挥批量效益 计划可把不确定因素的影响降到最小,13,（二）计划职能的基本程序,返回,14,三、管理问题分析与确定, 管理问题分析与确定的模式 管理问题分析确定的方法与技术 确定管理问题，提出解决问题的方向,返回,15,管理问题分析与确定的模式,返回,16,分析确定的方法与技术,1信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。 2观察方法：(1)全面观察法与局部观察法；(2)直接观察

5、法与间接观察法；(3)感观观察法与抽象观察法。 3分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。,返回,17,确定管理问题，提出解决问题的方向,1识别与认识机会与挑战。 2正确地认识与把握管理的任务与目标。 3准确把握问题的现状与趋势。 4把握组织的条件与环境。 5明确解决问题的方向与思路。,返回,18,运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。 分析的问题： 1乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？ 4你能为解决

6、这一问题提出建议吗？,返回,乔森家具公司五年目标,案例分析,19,二、环境分析方法,SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。 企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析,返回,20,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开

7、始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表,返回,21,SWOT分析表,返回,22,波士顿矩阵,明星 (Star) 问号 (Question Mark) 奶牛 (Cow) 瘦狗 (Dog),市场成长率,高,低,小 大 市场占有率,?,明星,瘦狗,奶牛,23,3.1企业经营环境分析的系统模型,返回,24,企业外部经营环境分析,一般环境分析 任务环境分析 产业环境的分析模型五力分析法,图3.2 五种竞争力分析模型,返回,25,企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。 分析经营的各种营运范畴。 分析企业制度与组织结构。 分析企业的文化因素。 在分析的基础上，找出

8、企业的竞争优 势与隐忧。 分析模型与方法价值链分析。 建立竞争优势的基础。 建立竞争优势的策略。 隐忧分析企业隐忧的消除。,返回,26,首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。,返回,27,你是一个称职的计划人员吗？ 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3我一直都是用台历或约会簿作为辅 4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期

9、 7我经常征求别人的意见和建议 8我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”,返回,自我评估,28,思考与训练,1通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 2假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？ 3预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。 4怎样进行环境分析？ 5怎样对管理问题进

10、行分析和界定?,返回,29,项目一：企业环境分析,实训目标 1培养分析外部环境的能力； 2培养分析内部环境的能力。 实训内容与要求 1实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料； 2运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境； 3运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 成果与检测 1每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3由教师对学生的两个报告评定分数。,返回,30,第二节 创新与运筹,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练 实践训练,返回,31,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。 主讲教

11、师的话,返回,32,如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,返回,【详见案例3.2】,33,讲授与训练,一 创新的定义 二 创造力的来源 三 创意产生方法 管理方案的科学运筹 五 如何创新,返回,34,一 创新的定义,Creative： 创造性 Initiative：原始性，主动性 通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例变化的行动。,返回,35,二 创造力的来源,1创新精神 2知识、经验与技能 3创造方法 4勤奋工作

12、5激励 6环境 案例：接吻青蛙,返回,【详见案例3.3】,图3.4 创造力来源模式,36,三 创意产生方法,1詹姆斯.韦伯.扬创意法 2奥斯本核对表法 3狄波诺的“水平思考” 4头脑风暴法 5凯斯勒的创意法,返回,37,1詹姆斯韦伯扬创意法,最广为人知的构想产生方法是詹姆斯韦伯扬所提出的。韦伯扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940年提出其产生构想的概念。 韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤： （1）收集原始资料 （2）用心检查这些资料 （3）孵化阶段 （4）构想的产生 （5）最后形成与发展构想 韦伯扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合”,返回,38,2奥斯本核对表法,

13、如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。 1有没有其他用途-维持现状？稍做改变？ 2能否借用其他创意-有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有无类似的东西？能否模仿什么？可以模仿谁的东西？ 3可否改变形状、颜色、运动-重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4能否变大-加上一点什么；多花一点时间；增加次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。 5能否变小-试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。 6能否替换-用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。 7能否对调-保要素对调；

14、换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。 8能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒。 9能否加以组合-变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。,返回,39,3狄波诺的“水平思考”,返回,40,4头脑风暴法,1选定项目 确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确定有关会议的主题。 2头脑风暴 召集会议集思广益，召集会议注意事项： 1）选出5-7名左右的会议参加者。 2）确定会议主持者。 3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预 备和知识等相关资料。 4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。 3选择与评估

15、 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,41,5凯斯勒的创意法,亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。,返回,42,四 管理方案的科学运筹,1科学安排计划要素 2合理配置资源 3活动运筹 4程序运筹 5空间运筹 6弹性与应变,返回,43,五 如何创新,1 坚实的基础 2 灵敏的信息 3 要学会灵活 4 愚公移山 5 学会映射 6 胆子要大,返回,44,1 坚实的基础,天上掉不下来陷饼 “因为我站在巨人的肩上” “会当凌绝顶，一览众山小” 比尔

16、。盖茨是怎么成功的？,返回,45,2 灵敏的信息,许多业绩是怎么产生的 深圳学生给我的印象 我们当前存在的问题 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发展就是创新,返回,46,3 要学会灵活,老鼠与蜜蜂的故事 机械学院的例子 研究边缘学科,返回,47,4 愚公移山,集中力量于一点 柳暗花明 力量需要积累 在什么情况下做愚公？,返回,48,5 学会映射,“如何象天才一样思考”？ 找出两者之间的对应关系 象榜样学习也是一种映射，一种创新 向本质不同的事情映射对人的启发作用 将来人会飞吗？人与鸟的映射,返回,49,6 胆子要大,在美国的感受 中国人的面子 先画圈还是先想 想都不敢想的人最没有出息 后路与最坏的结果 失败不可怕，可怕的是没有本事,返回,50,这一单元