xx公司工作分析培训整理

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1、1,江苏康乃馨织造有限公司 工作分析与岗位说明书培训,蓝鲸咨询项目组 2019年4月22日,2,第一部分 岗位管理的四大核心内容介绍 第二部分 工作分析与岗位说明书 （一）岗位制度中规定的工作分析内容 （二）工作分析与岗位说明书的含义 （三）工作分析与岗位说明书的意义 （四）工作分析的目的及常用术语 （五）工作分析主要内容与方法 （六）岗位说明书内容说明 第三部分 岗位说明书编写,目 录,3,岗位管理的四大核心内容介绍,岗位设置 工作分析 岗位说明书 岗位评价,4,岗位管理的四大核心内容介绍,岗位设置 岗位设置是岗位名称、岗位任务、岗位编制、部门岗位总数和公司岗位总数的总和。,5,岗位管理的四

2、大核心内容介绍,工作分析 工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 （对组织的各类职务的性质、任务、职责劳动条件、环境以及员工承担本岗位应该具备的资历条件进行系统分析）,6,岗位管理的四大核心内容介绍,岗位说明书 岗位说明书是对岗位名称、岗位上下级关系、岗位编制、岗位职责、岗位协调关系、岗位任职资格、岗位工作环境等的详细说明。,7,岗位管理的四大核心内容介绍,岗位评价 岗位评价是对岗位职责重要程度、岗位任务难易程度、作业环境舒适程度等的综合评价。,8,四大核心内容可以统一称为职务分析。 岗位设置与岗位分析是相互关联的（岗位分析同时可以为

3、调整岗位设置服务）。 工作分析的结果是岗位说明书。 岗位评价是最终体现岗位价值的最后一个环节。,岗位管理的四大核心内容介绍,9,第一部分 岗位管理的四大核心内容介绍 第二部分 工作分析与岗位说明书 （一）岗位制度中规定的工作分析内容 （二）工作分析与岗位说明书的含义 （三）工作分析与岗位说明书的意义 （四）工作分析的目的及常用术语 （五）工作分析主要内容与方法 （六）岗位说明书内容说明 第三部分 岗位说明书编写,目 录,10,4.2工作分析 4.2.1 工作分析的时机 （1）公司岗位设置发生变化时，需要进行岗位工作分析。 （2）岗位的工作内容发生重大变化时，需要进行岗位工作分析。 4.2.2

4、工作分析的方法包括问卷法、观察法、采访法、工作实践法和典型事件法等，公司根据实际情况选择合适的方法。 4.2.3 人力资源部经理组织对岗位进行工作分析。 4.2.4 工作分析的结果是岗位说明书，为岗位任职人员开展正常工作和人力资源招聘提供依据和参考。,（一）岗位制度中规定的工作分析内容,11,4.3岗位说明书 4.3.1 岗位说明书是对岗位名称、岗位上下级关系、岗位编制、岗位职责、岗位协调关系、岗位任职资格、岗位工作环境等的详细说明，是人力资源管理的基本文件之一。 4.3.2 岗位名称应规范、易懂、典雅，并以下列称谓作为岗位名称的后缀：经理、主管、专员。 4.3.3 需要制定或修改岗位说明书时

5、，相关部门、人员必须及时向人力资源部经理提出申请,同时向人力资源部提交制定或修改岗位说明书草案。 4.3.4 人力资源部经理负责组织、指导相关部门编写部门岗位的岗位说明书。岗位说明书的编写对象为公司所有岗位。直接上级负责调查、编写下级的岗位说明书，间接上级负责审核，副总及以上级别岗位说明书经过总经理办公会审核通过。,（一）岗位制度中规定的工作分析内容,12,4.3岗位说明书 4.3.5 人力资源部审核全公司岗位说明书后备案，并组织岗位变动后的岗位说明书调整工作。 4.3.6 公司的招聘、人才选拔等工作，必须以岗位说明书的相关要求为依据。 4.3.7 员工上岗时，由人力资源部经理会同该岗位直接上

6、级结合该员工的实际能力和特长对岗位说明书的岗位职责部分做稍微调整，修改后由该岗位直接上级签发。员工必须认真完成岗位说明书所要求的各项工作任务。,（一）岗位制度中规定的工作分析内容,13,工作分析，是对某特定的工作、岗位做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 岗位说明书是工作分析的书面表达形式，其核心是工作分析。工作分析是人力资源管理体系的基础系统。在此基础上人事管理划分为招聘、培训、考核和薪酬四大环节，而这四个环节无一不与工作分析密切相关，因此对岗位说明书进行科学化、标准化和规范化管理是十分重要的。,（二）工作分析与岗位说明书的含义,14,1、工作分析与岗位说明书是

7、人力资源管理各项工作开展的基础 （1）使招聘工作有据可依，规范运作。 （2）使工作分配更具科学性，系统性。 （3）工作分析是岗位评价的前提和工具。 （4）提供了绩效考核的考核内容。 （5）为完善建立薪资、福利制度打下良好的基础。,（三）工作分析与岗位说明书的意义,15,2、岗位说明书对员工个人工作及未来发展起着积极的指导作用 （1）指导员工工作方向，有助于对照提高。 （2）为员工职业发展规划提供参考。,（三）工作分析与岗位说明书的意义,16,3、对康乃馨人力资源体系的建立具有基础支持性意义 工作分析在人力资源管理体系及公司管理中占有重要地位，工作分析的有效开展可以达到理顺职责划分，明确岗位责任

8、，确定任职要求等目标，对各级岗位员工的实际工作起到指导作用，达到较好的效果。,（三）工作分析与岗位说明书的意义,17,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化； 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定员工录用与上岗的最低条件； 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因； 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制； 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低； 为改

9、进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,（四）工作分析的目的及常用术语,目的,18,职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体权力的总和。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、

10、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,（四）工作分析的目的及常用术语,术语,19, 工作名称分析 要求命名准确得体。 工作规范分析 A、工作任务分析 明确规定工作行为，如工作的中心任务，工作内容，工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤，使用的设备和材料等。 B、工作职权分析 通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。 C、工作关系分析 了解工作的协作关系，包括：该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系。,（五）工作分析主要内容与方法,主要内容,20,工作人员必备

11、条件分析 A 、必备经验条件 各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括：执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩，应接受的相应专门训练及程度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。 B 、必备知识分析 学历、技术理论的最低要求，管理人员应具备的政策、法规、工作准则及有关规定或文件的了解程度。 C、必备操作能力分析 根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。 D、其他（如：专业、培训、必备心理素质分析） 根据工作的特点确定工作人员的职业性向，包括：体能性向

12、，即工作人员应具备的耐力、感觉辨别能力等；气质性向，即工作人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等气质倾向。,（五）工作分析主要内容与方法,主要内容,21,内容信息,广泛层次上：职能、职责。 比如，教授的职责是教学、科研、社会服务 中间层次上：任务，就是完成某项职能的具体活动。 比如，教授的任务是讲课、答疑等 具体层次上：子任务，完成一项任务所必须执行的步骤。 比如，教授讲课包括：备课、案例准备、讲授、主 持讨论等。 关键事件：区别有效工作和无效工作的具体活动。 比如，教授使用例子来解释困难的问题。,举例,22,报告关系：该工作处于组织的那个环节 所受的监

13、督：接受谁（单位）的监督 判断：工作的自由度有多大 职权：在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面的权限 人员接触：工作中所要接触的人类型、性质 工作的条件：导致不舒适、危险的因素 生理要求：比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长久使用视力等。 个人要求：工作导致的压力需要员工承受，比如，竞争性、经常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。,要求信息,举例,23,知识：完成工作所必需的信息、资料和关系网络 能力：完成非机械性任务所需的能力，如沟通能力、推理能力、解决问题的能力 个人特点：适应工作环境的意愿与能力，比如，忍受单调乏味的能力、加班的意愿、友善待人的特质。,要求信息,

14、举例,24,问卷法 观察法 采访法 。,（五）工作分析主要内容与方法,方法,25,工作分析的方法问卷,问卷：对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。（参见下页举例） 优点：适用于对多人信息的收集，比如，对工 作组信息的收集 缺点：一些不能客观描述的信息，不适宜用。,26,举例,见岗位问卷,27,工作分析的方法观察,观察：观看任职者工作。 优点： （1）获得实际数据，而不是估计数据 （2）相对客观，避免偏见 （3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较， 达到一致性。 缺点：工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全 面信息不是所有的工作都能被观察的，比如， 决策过程。,28,工作分析

15、的方法采访法,采访，就工作分析的内容和相关信息，与专家进行沟通谈话。 优点：可以收集所有工作分析所需的信息 缺点： （1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义， 以保留职位、提高薪酬； （2）一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的； （3）花费时间多。,29,职务分析面谈法问题清单,摘自成功的选聘作者：R勒德洛, F潘顿，沈志莉译. 中信出版社、PRENTICE HALL出公司 （1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预

16、算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？,30,职务分析面谈法问题清单（续1）,（5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ 岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？