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1、,x汽配-x管理体系,x管理体系包括x总部、分销渠道管理两个部份，x总部的管理职能取决于x对分销渠道的管理方式,流程/制度接口,x总部管理,分销渠道管理,根据业务发展目标、渠道管控重点制定专卖店及其经销商管理制度、渠道运行控制方式/手段、考核奖惩办法,根据为务发展目标、分销渠道管理要求设计总部组织结构/部门职责、核心流程、管理制度,充分考虑总部与分销渠道间流程/制度的接口,不同的分销类型对分销渠道所有者提出了不同的能力及管理要求,分销类型,优点/缺点,对能力的要求,粗放型分销,深度分销,优点： 管理难度小、市场投入不大 缺点： 渠道控制力弱 无法掌握消费者需求 市场占有率低、覆盖率低,优点：
2、渠道管控力度强 深入了解各级分销成员需求 掌握竞争对手情况 占有率和品牌忠诚度高 缺点： 对管理要求高 营销费用、终端投入大 需要物流、培训支持,功能特点,仅与直接下游分销环节保持买卖关系 以对下级分销商卖入作为分销结束标志,除与渠道直接下游环节保持买卖关系外，还与所有下游环节保持支持+管理关系 对下游分销环节卖入后仍进行分销维持*工作,*分销维持：对渠道各环节的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性,较强的市场信息收集分析能力 较好的产品品牌,渠道结构扁平化 渠道管理制度、政策严谨有效 较强的培训、管控能力 有较完善的物流配送、信息系统支持 较雄厚
3、的资金实力,x的战略定位及国内汽配市场无序竞争的现状要求x采用深度分销的管理方式,发展战略 愿景： 成为国内领先的汽配流通服务供应商 目标： 为经销商和最终客户提供更高价值； 渠道管理严格，配件流动有序、经销商获利稳定； 为经销商、最终客户提供技术咨询等综合服务，成为经销商可以依赖的“产品组合方案提供者” 覆盖核心区域，使用统一的标识和名称,市场环境 经销商先天地认为自己是面对全国市场的批发商 窜货、恶性价格价格、 掺杂假冒品 不愿意与合作伙伴分享客户信息,在恶劣的市场环境下只有采用深度分销的管理方式才能保证x战略目标的实现,x近期资源状况、渠道模式决定了x需逐步、渐近地建立深度分销的管理能力
4、,目前x、专卖店、专卖店经销商的三级分销渠道架构，渠道环节多、管理半径长，难以完全实施深度分销 x近期无足够的资金建立区域性物流配送、培训、技术支持等支撑平台,分公司、分销商的二级渠道架构，结构扁平，便于实施深度分销 分公司能在物流配送、培训、实施监督等方面提供有力的支持和管理,日本电装总部、专卖店二级分销架构便于实施深度分销,逐步推行区域分公司制，缩短渠道长度、管理半径 管理职能向渠道末端前移，逐步加强专卖店、加盟店的分销维持工作 通过上述措施逐步建立深度分销的管理能力,以专卖店为管理着力点，通过渠道各环节信息反馈及考核，促使专卖店积极管理其经销商，以此带动整个渠道的规范运作并逐步向深度分销
5、过渡是适合x近期的渠道管理方式,x以专卖店为管理对象 专卖店必需对其所属分销商的销售行为负责，以此督促专卖店按x渠道管理规范加强其分销商的管理,通过报表制度了解专卖店及分销商的运行状况 通过回访（电话）抽查、投诉等，从第三方角度了解最终客户或渠道下游的运行情况,将实际运行情况与x管理制度、标准进行对照，实施对专卖店的考核 考核对内容包括专卖店及其分销商的运行情况、销售行为,要有效实施近期渠道管理方式，x需同时完善总部及专卖店管理，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制,x总部将从如下三方面完善管理： 组织结构/部门职责 组织结构设计及原则 职位说明书 附录：组织设计的一般原则 核
6、心流程框架 x分销管理制度,x组织结构/功能设计的主要原则,将支撑关键业务目标实现的主要组织功能分解到组织架构的各单元 近期以组织结构扁平化、远期以渠道结构扁平化为设计目标 充分考虑核心业务流程对组织结构的要求，尽可能减少流程在组织间的切换，提高流程绩效 根据x不同业务发展阶段需要，设计与之相适应的近期、远期组织结构及组织功能,x目前组织结构基本满足现实业务需求，但相关组织功能需进一步强化,总经理,市场部,业务部,信息部,财务部,目前的组织结构,主要职能,存在主要问题,经销体系的发展 资料准备 发展专卖店,采购 销售 分销商业务管理,业务数据收集整理 经销商信息的收集 网站建设,出纳、会计核算
7、,分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作 缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系,对市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线 对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期,没有全面支撑分销管理的信息系统,x组织结构及功能设计概述,近期 （03-04年）,针对的主要问题,解决措施,需快速建立连锁分销体系 需建立渠道规范并严格管理 产品线窄，不能完全按需求组货 组货周期长，无必需的安全库存 对x品牌在起步阶段 没有全面支撑分销管理的信息系统,按车型组货后要求x对上游供应方、配件质量、配件物流
8、具备较强的管理能力 渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技术、配送支持 深度分销*，对渠道末端进行规范管理,*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性,强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能 加强市场部市场推广职能 加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能 加强业务部对采购/销售物流链管理职能 强化信息系统规划/建设功能 有选择地进行区域分公司试点,推广区域分公司制，形成区域式组织结构 区域分公司集配送、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台 x总部从操作性职能向规划、管控
9、、运营支持职能转换,远期 （04年以后）,建议近期*采用的组织结构,*近期：0304年,董事会,总经理,市场部,业务部,信息部,财务部,总经办,分公司,分公司,分公司*,培训课,开发课,市场课,采购课,销售课,资料技术课,储运课,信息课,IT课,*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司,近期组织结构中各部门主要职能,功能完善之1：近期组织结构通过加强管理制度制定、培训、检查考核职能，确保分销体系的规范运作,市场部,培训课,开发课,市场课,制定渠道及价格政策、制定分销商管理制度、业务操作规范,对专卖店及其分销商进行管理制度、操作规范、技术培训,通过报表制度、抽查、电话回访等手段监控分销商制
10、度执行情况，并通过奖惩来维护分销系统的规范化运作,确保分销体系规范运作,功能完善之2：强化产品线规划及产品资料转换、标准化管理职能，以保证专卖体系能为各级成员创造价值,专卖店经销商 维修站/零售商,专卖店,资料技术课,电装/其它供货方,市场需求调查/分析职能,与供货方沟通/协商职能,产品引进,资料转换/标准化职能,产品推广/销售,信息收集,信息收集,产品线规划职能,通过系统设置需求调查/分析、与供方沟通协商、产品线规划、产品引进、资料转换及标准化等职能，实现以市场需求拉动的产品引进，确保为分销体系各成员创造价值,为新增或强化的职能,功能完善之3：强化物流、IT规划/管理职能，为专卖体系管理奠定
11、基础,电装不铺货并有按其自身意愿压货的倾向 采购周期长（2-3个月） x无足够的资金来储备必需的安全库存,市场推广期，销售前景不明朗的前提下，分销商不愿多备货，将会出现较多的紧急订货 不能有效掌握分销各环节的库存状况，配件调配难度较大,通过强化物流管理功能，缩短分销商订货周期 通过合理的物流规划和建设，从目前的发运功能逐步过渡到仓储配送，增强对分销商的支持力度 通过强化IT规划及建设职能，逐步实现对分销环节的进、销、存动态管理，提高安全库存和配件调配的有效性,功能完善之4：在条件成熟的地区逐步展开区域分公司试点，分阶段地向远期组织结构过渡,在条件成熟的区域通过与原专卖店合资或独资，进行区域分公
12、司试点，逐步向远期区域型组织结构过渡 在过渡期期间，凡已建立区域分公司的地区，x总部不再直接管理专卖店，总部职能参见远期组织结构x总部的职能设置 在过渡期期间，未建立区域分公司的地区，专卖店仍由x中部管理,结合x的远期战略，即从品牌产品分销转型到构建汽配流通渠道平台，因此建议远期*采用的组织模式,董事会,总经理,市场部,产品部,信息中心,财务部,物流部,总经办,*远期：04年或更远期以后,培训课,开发课,市场课,采购课,质保课,信息课,IT课,门店组,业务组,配送组,财务组,资料技术课,远期组织结构中各部门主要职能,远期组织结构中各部门主要职能-续,远期组织结构的主要特点,主要特点,设计原理描
13、述,主要优点,设立物流部,设立分公司,总部向宏观管理、支持职能转换,在重点区域成立分公司，负责辖区内加盟店开发、管理、提供配送、技术咨询等支持,总部对加盟店管理职能前移到分公司 强化对分销体系宏观管理及支持（统一采购、统一运送）职能,全面掌握分销渠道中的库存状况，有利于提高安全库存的有效性，辟免渠道终端断货 通过合理的库存规划，提高物流效率,取消业务部下的储运课，设立物流部 物流部负责从总部到区域分公司订单理、配件运输、库存规划及仓储管理,渠道结构扁平化 支持平台靠近渠道末端能有效实施深度分销，并为加盟店提供更有力的支持,对终端的管理职能前移，管理半径缩短，有利于提高管理的有效性 对终端的管理
14、职能前移有利于总部加强区域间协调管理及支持职能,要有效实施近期管理方式，x需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制,x总部将从如下三方面完善管理： 组织结构/部门职责 组织结构设计及原则 职位说明书 附录：组织设计的一般原则 核心流程框架 x分销管理制度,近期组织结构职位说明书总经理（1）,近期组织结构职位说明书总经理（2）,审批：,审核：,制作：,近期组织结构职位说明书总经理助理（1）,近期组织结构职位说明书总经理助理（2）,审批：,审核：,制作：,近期组织结构职位说明书总经办主任（1）,近期组织结构职位说明书总经办主任（2）,审批：,审核：,制作：
15、,近期组织结构职位说明书财务部经理（1）,近期组织结构职位说明书财务部经理（2）,审批：,审核：,制作：,近期组织结构职位说明书市场部经理（1）,近期组织结构职位说明书市场部经理（2）,审批：,审核：,制作：,近期组织结构职位说明书业务部经理（1）,近期组织结构职位说明书业务部经理（2）,审批：,审核：,制作：,近期组织结构职位说明书信息部经理（1）,近期组织结构职位说明书信息部经理（2）,审批：,审核：,制作：,要有效实施近期管理方式，x需同时完善总部及分销管理制度，并明晰相互间流程与制度接口，才能保证对渠道的有效控制,x总部将从如下三方面完善管理： 组织结构/部门职责 组织结构设计及原则
16、职位说明书 附录：组织设计的一般原则 核心流程框架 x分销管理制度,组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,不存在最优的组织,存在选择组织模式的标准,选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,何为企业组织结构,企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系,定义,基本要义,企业组织的定义及基本要义,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,战略目标 作服务型公司,战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与目标 鼓励创新的服务方式,组织设计 事业部结构紧跟客户需求 事业部结构迅速反应客户 采用预算控制体系 分权、鼓励创新精神,举例,公司战略与组织的关系,公司规模对组织的影响,产品对组织设计
