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1、,新起点 新辉煌 三九医贸2006年工作总结及未来展望,思索责任 上半年 下半年 整体经营状况 思索变革 创新变革 精细化管理 经营观念转变 思索成长,2006上半年三九医贸发生了一起严重违规事件，原三九医贸高层领导彭一峰等三人利用职务之便，有组织地利用医贸的销售渠道，私自销售其他公司产品谋利，严重损害公司和员工利益。,我们要建设一支什么样的销售队伍,公司价值观：,基本价值观：,也就是说我们新班子的努力方向是什么？,？,上半年一件印象深刻的事,我们要将集团、公司、员工利益放在首位，建设一支忠诚于 三九事业的营销团队,主观努力不够 创新变革办法不多 推陈出新能力不足,下半年一件印象深刻的事,下半
2、年我们没有完成任务,处方药有定任务的问题 有环境变化的问题 有还历史欠帐的问题,但根本的问题,责任：三九医贸的业务是医股、集团医药产业的重中之重，我们的责任重大！,2006年公司整体经营情况,三九医贸06年共实现销售13.92亿，较05年同期16.19亿下降14.02%。净利润3282万元较05年同期盈利3046万元有的少量增长，除去05年计提坏账原因，处方药市场变化导致销售下滑和公司整体毛利率水平下降导致公司利润减少。,单位：万元,OTC事业部销售指标完成情况,虽然与年初目标有点差距，但达到历史同期最高水平。 其中四大成熟品种（过亿品种）表现 999感冒灵 5.80亿， 感冒药第二品牌 99
3、9皮炎平 4.78亿， 激素类皮肤药第一品牌 999正天丸 1.80亿， 头痛类中成药第一品牌 三九胃泰 1.60亿。 胃药类第七位,2006年，OTC全品种销售完成 含税15.41亿，不含税13.17亿，同比增长6.39%。 2006年，OTC全品种纯销完成 15.29亿，同比增长9.81%。,处方药事业部销售指标完成情况,处方药重点品种参附，2006年完成纯销1.01亿。参附年初时月均平台不足800万，在大环境恶劣、各品种纯销大幅下滑的情况下，我们及时进行品种策略、人员配置等多方面的调整，不仅有效确保了平台的稳固，还逐步取得了提升，目前月均平台已达到880万水平。这对07年来说是个良好的开
4、端。 高开分包，月均纯销平台由200万增至300万，目前还保持较快的上升势头，确保了对自营业务的补充； 底价分包，月均纯销平台由20万（开票价约50万）增至200万（开票价约500万），目前也保持快速上升的势头，对确保雅安采购量有良好的作用。,2006年处方药完成销售1.22亿，同比有效大幅度下降。 2006年处方药完成纯销1.86亿（不含鱼腥草、蛋白），止跌回升。,OTC未完成任务的原因分析,医药市场宏观环境的影响：国家对医药市场的治理和整顿，在短期内对医药市场的发展还是有一定的影响，体现在整个医药市场规模的增长变缓。 营销战略的影响：事业部鉴于费用的限制，采取防守型战略，使得销售增长变缓。
5、 营销战术的影响：在销售管理体系方面需要进一步实现精细化管理，业务流程有待优化，销售队伍的执行力有待提高。在市场策划体系方面需要进一步创新，市场部门的营销创新能力以及媒介投放效果有待提高。 新品规模提升较慢：除强l力枇杷露发展势头良好，其他新品均未走上正轨。,处方药未完成任务的原因分析,外部原因： 国家大力度的进行反商业贿赂，行业气氛异常紧张。 医院、医生受打击面较大，直接影响处方量，较多分包人处于停止工作状态，原有分包业务受到影响，新增大型的分包项目较困难。 国家发改委对药品强制降价，06年颁布的“国八条”中明确限定了15%的加价率，直线降低了药品零售价。 招标、挂网大幅度的降低了中标价。
6、内部原因： 十年无变化的挂金销售模式开始老化，挂金以外的其他营销环节没有去系统的做，也没有做好。 组织职能存在问题，主要采用的是垂直一体化的模式，主要职能是“内视“的，也就是只关心现有医院，再开发医院涉及编制问题以及现有医院潜力尚未发挥的问题，难以启动。 组织运营效率低，采用高固定低变动的费用投入模式 ，组织结构对运营效率也有影响，设两个事业部，在人员配置、费用投入、市场开发等方面，都存在资源重叠的问题。 新产品营销能力匮乏 内部激励不合理,2006年公司主要经营业绩指标,单位：万元,2006年公司主要经营业绩指标,从通用指标看除资产负债率外的其他指标都较05年有改进，但和预算相比还没有完成预
7、算目标，主要原因还是销售没有完成导致相关指标受到影响。 经营业绩专用指标看除现金流入外，其他指标06年完成较好，除了在05年的基础上有较大改进，同时也完成了预算目标，这些指标说明了公司在营运效率方面（应收帐款管理、存货管理）以及营业费用控制方面管理较好。 现金净流入较05年也有较大提升，比预算低主要还是受销售没有完成预算的影响。,主要品种销售增长情况,主要品种纯销增长情况,小结,回顾过去的2006，我们要深刻思索下面几个问题，为创造新三九美好的明天做充分的准备：,忠诚,责任,直面不足,应对危机与挑战,思索责任 上半年 下半年 整体经营状况 思索变革 创新变革 精细化管理 经营观念转变 思索成长
8、,2006年4月集团党委妥善处理重大违纪事件后，新领导班子积极采取应对措施，稳定人心，稳定业务，把事件的影响降到了最低点。新领导班子以此为契机，直面公司发展的不足，积极推进业务体系的变革和调整，完善经营管理制度，不断提高精细化管理水平。在业务方面，通过调整OTC营销模式，使之逐步从任务导向型转变为综合管理型，降低了库存，做实了任务，取得了一些成绩；通过变革处方药营销模式，重建市场部，打造学术型营销模式，处方药事业部也在变革创新中找到了突破口。下面从业务的创新变革和内部管理的精细化两个方面谈谈2006年工作总结。,调整和确定OTC 经营模式,从任务导向型转 变为综合管理型,降低库存 做实任务,O
9、TC业务创新,处方药业务创新,变革营销模式,打造学术营销模式,重建市场部,在变革中找到突破口,06年OTC业务工作的创新举措-终端建设,06年OTC业务工作的创新举措品类规划,06年OTC业务工作的创新举措媒体投放创新,1、广告制作： （1）强调广告制作流程中的测试环节，确保广告的质量和效果。 完善了广告制作的整个流程，从创意前的消费者深度调研，到创意中的核心概念提炼，到创意后的概念测试，再到广告制作后的效果前测，最后是投放后的后期效果测试科学周密的广告制作流程保证了广告片的质量和效果。 （2）通过精减广告制作商，达到降低制作成本，保证风格一致的目的。 通过创意比稿，确定新的制作供应商。一方面
10、使单个TVC广告的制作费用由100-200万元下降到了50-80万元；另一方面，使各品种广告在风格和细节方面有了潜在的一致性，更有利于对“999”核心品牌形象的维护和提升。,06年OTC业务工作的创新举措媒体投放创新,2、媒介投放： （1）媒介组合的调整 电视广告方面，在延续卫视联播投放模式的基础上，皮炎平尝试重新投放央视的模式，取得了较好的效果，为07年确定以央视为主、大卫视为辅、省台和地方台补充的投放模式积累了经验。 （2）地区媒介的尝试 在南京、烟台、东莞等城市，尝试了与媒体进行战略性合作的高频次、高密度的投放模式，为降低广告投放成本，提高广告投放效果寻找新的模式。 （3）强化招投标管理
11、 严格按集团招投标管理制度，完善和提高公司广告招投标管理流程。,06年OTC业务工作的创新举措新产品推进,2006年，事业部引入了强力枇杷露和小儿止咳糖浆两个新品，最终，强力枇杷露实现了1000万的销售；小儿止咳糖浆实现了600万的销售。为这两个品种在07年进行媒介推广也奠定了良好的市场基础。 在完成小儿和强枇新品引入和推广之后，事业部继续着07年度的新品引入工作，初步完成了：清热解毒液、小儿感冒药等几个新品引入的前期工作。,06年处方药业务工作的创新举措创新营销模式,在进行深入细致的行业趋势分析，以及内外部客户需求分析之后，我们聚焦了新营销模式的总思路：将现有挂金模式转化为学术营销主导的复合
12、营销模式,并在一个领域内建立突出的竞争优势。,建设一到两项领先的三九品牌的学术活动内涵； 集中资源建设急救领域，依托参附等产品在急救领域打好学术基础； 扬长避短，整合社会资源，针对核心、非核心地区分别设立不同的营销策略；,06年处方药业务工作的创新举措调整产品策略,06年处方药业务工作的创新举措优化组织结构,扁平化架构并强调专业化分工,清晰市场和销售的工作职能； 精简人员，内外部资源有效整合共享； 市场部专业化为学术导向的复合型营销模式提供条件.,06年处方药业务工作的创新举措加强医院用药研究分析,利用市场数据可以有效地发现新市场、更好地维护老市场 更加有效地了解目标客户的需求信息 更加有效地
13、实现与目标客户的双向、高效沟通 更加有效地实施和完善市场推广策略,围绕事业部变革，进行激励体系创新-OTC,年初，根据公司及OTC事业部激励变革需要，制定了OTC业务经理层以上岗位激励方案。 方案主要涉及事业部总经理、总监、产品经理、区域经理及职能 管理经理； 变革方向为明确薪酬战略，设定具有吸引力的目标收入；深化功效挂钩，降低固定收入，大幅提高与业绩直接挂钩的变动收入。 新体系在保持一定的团队激励导向同时，强调激发个人潜能对业绩的影响；新体系突出体现了业绩成长与个人激励的相关性。,围绕事业部变革，进行激励体系创新处方药,处方药事业部2006年进行了两次营销体系架构调整，并进行了两次薪资变革调
14、整，变革借鉴了OTC薪资变革思路，在重新核定岗位价值基础上，设定了事业部经理人员薪资，明确了绩效奖金与个人业绩的关系，强调了事业部业绩成长与激励的匹配度。,结合新三九的要求，三九医贸领导班子提出加大业务变革创新，调整业务组织结构的要求。公司在保持业务基本面和骨干队伍稳定的前提下，稳步进行组织变革，实施瘦身计划，主要包括：年初的人员调整计划；5月的处方药一次变革；10月的处方药二次调整。通过一系列的人员调整和组织变革，基本达到了公司组织结构与医药市场情况匹配；以及优化人力资源配置的目的，为未来公司的成长与发展奠定坚实的组织基础。,稳定中瘦身，提高团队战斗力,干部管理是人力资源部管理中具有战略性的
15、重要环节。2006年 ，公司进一步加强了晋升管理。组织修订晋升管理制度，通过公司KM信息化平台设立内部人才市场，保证了信息的及时与透明。三九医贸公司在干部选拔上依据公开、平等、竞争的原则，坚持民主决策，实现晋升管理制度化、流程化、规范化，既能保证高效的选拔人才，又防止了用人腐败现象的产生，为人才的成长和发展提供了公开透明的舞台，使得优秀的、符合新三九建设要求的人才可以脱颖而出，大批年轻干部走上重要管理和技术岗位。,加强晋升管理,三九医贸晋升管理流程图,人才市场公示,晋升启动,晋升评估会议,党委会讨论,人事任命,-信息公示 -部门提名 -人员竞聘,-随机组织 晋升小组 -晋升评估,-重要管理 岗
16、位需经过 党委讨论,政治素质、新三九文化匹配为首要条件，业务技能、历史业绩考核为参照，梯队 管理为基础，管理干部、技术干部晋升为通道，努力建设一支政治素质好、业务 能力强、富有朝气的管理、技术干部队伍。,-总经理签发,截至目前，公司组织各类晋升评估会议20次，88人次参与竞聘，59人获得晋升。其中，19人通过系统的考评与评估，走上了区域经理、总部内务职能经理、产品经理等重要管理岗位； 33人晋升为片区地区经理、区域财务经理等基层管理岗位。 2006年3月公司首次启动技术晋升，总部专业技术骨干7人获得晋升（下半年有2人因能力较强，工作表现突出，继续晋升为皮炎平、感冒灵助理产品经理）。 值得说明与肯定的是，2006年晋升的7位OTC区域经理，北京、江西等业绩表现比较突出。这个可喜的结果，可以说明三点：第一，建立一套公开、平等、竞争的干部选拔制度的重要性；第二，年轻的专业化干部走上管理岗位，充分调动了年轻人的积
