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1、第十二章,溝通與人際關係技巧,LEARNING OUTCOMES,Define communication and explain why it is important to managers. Describe the communication process. List techniques for overcoming communication barriers. Describe the wired and wireless technologies affecting organizational communications. Identify behaviors relat
2、ed to effective active listening.,LEARNING OUTCOMES,Explain what behaviors are necessary for providing effective feedback. Identify behaviors related to effective delegating. Describe the steps in analyzing and resolving conflict. Explain why a manager might stimulate conflict. Contrast distributive
3、 and integrative bargaining.,認識溝通,管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要溝通。沒有溝通事情就做不成。 溝通是什麼？ 意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，而收訊者必須了解訊息。 溝通不限於口語，也可以是memos、e-mail、公布欄、或非口語的符號或訊息。 溝通有兩種型式： 人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。 組織溝通：多個個體或群體間的溝通。,The Communication Process,Communication process The transferring and understan
4、ding of meaning,Communication Process Terms,編碼 Encoding The conversion of a message into some symbolic form 訊息Message A purpose to be conveyed 管道Channel The medium by which a message travels 解碼 Decoding A receivers translation of a senders message,回饋 Feedback The degree to which carrying out the wor
5、k activities require by a job results in the individuals obtaining direct and clear information about the effectiveness of his her performance,口頭溝通,在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理(64)。口頭溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被扭曲的。 謠言(Grapevine) 我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。 謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色： 不是管理者
6、所能控制的 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源 滿足群體內的自利需求 謠言正確嗎？ 在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。 謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。,書面溝通比口頭溝通有效嗎？,書面溝通是有形的、有證據的、持久的。通常發訊者和收訊者都持有一份文件。書面用語比口語用語較為清楚、合邏輯、較相關。 書面訊息較費時，延遲回饋，甚至可能根本無法得到回饋。 書面訊息無法保證收訊者一定收到、閱讀、和了解。,非口語的線索對溝通的影響,非口語溝通，不說不害，但是威力強大。 身體語言(body language)：手勢、臉部表情、和身體的其他
7、動作。 說話的音調(verbal intonation)：強調某些詞句 口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。 研究顯示，口頭溝通的訊息約有55來自臉部表情和身體動作，38來自音調，只有7來自實際使用的語言字彙。 反應取決於說話的方式，而非說話的內容。,電子媒體,今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來溝通，如行動電話、聲控電腦、電子郵件等。 e-mail已成為最普遍使用的組織成員溝通工具。 2千300萬人每天使用e-mail 1億人 每天使用e-mail (2000年),Using Simple Language?,有效溝通的障礙,干擾(noise) 過濾(filtering)：蓄意操縱資訊以迎合
8、收訊者的喜好。 只對老闆說他喜歡聽的話。 選擇性知覺(selective perception)：收訊者會基於個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選擇性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益和期望投射到解碼過程中。 情緒(emotion)：在發送或接收訊息時的心情，會影響訊息的詮釋。 語言(language)：相同的字眼，對不同年齡、教育、和文化背景的人，代表不同的涵義。 非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達的訊息一致。,克服溝通障礙,利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。 簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。 專業術語 主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或
9、者想著接下來我該說什麼來回應。Hear(單向) vs. listen（雙向） talk: 150 words per minute, hear & process 1,000 words per minute 控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時再溝通。 注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作和語言要一致。,性別、文化對溝通的影響,男性和女性的說話方式不一樣 男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段 女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定和支持。 文化背景會影響溝通 個人主義的國家(美國)，溝通模式注意個人，有話直說，開門見山 集體主義的國家(日本)，互動交流的意義
10、遠超過目的，注重人際互動。,溝通與資訊科技,有線 E-mail Instant messaging (IM) Voice mail Facsimile or fax Electronic data exchange (EDI) Meeting Internet for voice communication 無線無限 Keep in touch,知識管理對溝通的影響,學習型組織 知識是重要資產，知識流和金流一樣重要 吸收知識，分享知識,開發人際關係技能,職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際關係技能不佳。 6家財星500大企業的191位高階主管的調查結果。 人力資源調查顯示，大部份大學畢
11、業的社會新鮮人，領導和人際溝通能力不足。 北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和30的高階主管都有與人相處的困難。 人際關係技能 主動傾聽 回饋 授權 衝突管理 談判,主動傾聽的技巧,傾聽(listening)技巧因常與hearing混淆，而被視為理所當然。Hearing只是接受到聲波的震動，而傾聽則是去了解所聽到的內容。 主動與被動傾聽的不同 被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。 主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的涵義。,主動傾聽的4項要求,專注： 專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。 人腦處理“聽”的速度約為“說”的6倍。 同理心： 設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的
12、訊息，而不是你想要知道的。 接受： 客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。 有始有終的意願： 盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更要聽其感覺。,主動傾聽的技巧,保持目光接觸 肯定地點頭或報以適當的面部表情 避免心不在焉的舉動或手勢 發問 重述：用自己的話重述一次：你的意思是 避免打斷對方的話 切勿多言 順利地轉換說話者和傾聽者的角色,回饋技巧,正面回饋與負面回饋的差別 人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而準確。 正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻力。 管理者必須學習在最可能被接受的情況下，提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠來源。,有效回饋的技巧,專注於特定行為： 回饋應該針
13、對特定行為，而非一般行為 對事不對人： 回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行為而非個人 目標導向： 回饋應避免“倒垃圾”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。 掌握回饋時機： 行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒不佳時，所謂的時機就是稍候再說。 確定瞭解： 讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要被了解。 將負面回饋導向接受者可以控制的行為： 讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。,授權技巧,授權是賦予他人職權以完成特定活動。 授權意味著放棄權力？ 適當的授權無損權力，又更具效能。
14、 如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會倒大楣。 授權的要點： 部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習 必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。,有效的授權,授權,高階管理者,中階管理者,第一線管理者,作業員,授權的權變因素,組織規模：大 授權 責任或決策的重要性：重要 授權 任務複雜度：複雜 授權 組織文化：信任程度 授權 員工素質：素質 授權,有效的授權,明確地指派： 決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、時間和績效。 確定部屬的自由裁量空間 允許部屬參與 告知大家 建立回饋控制,衝突管理的技能,美國
15、管理學會針對中、高階主管的研究發現, 20%時間是用來處理衝突 針對實務管理者的調查顯示, 衝突管理技能的重要性遠高於決策、領導、和溝通技能,什麼是衝突,衝突是指由於知覺到有不相容的差異存在, 而導致某種形式 的干涉或對立。 事實上, 是不是真的有差異存在, 並不重要。 重要的是只要知覺到有差異存在, 衝突就會發生。 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突, 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。,衝突的三種觀點,傳統的觀點 衝突都是不好的, 只要是衝突就應該避免。 人群關係觀點 衝突是自然而又不可避免的現象, 可以轉化成正面的力量。 互動的觀點 有些衝突是組織運作所必須的, 維持最低程度的衝突,
16、可以保持組織的活力、自我批判的思考能力、和創造力。,良性衝突 vs 惡性衝突,良性衝突(functional conflicts)可以促進組織目標的達成 惡性衝突(dysfunctional conflicts)會阻礙組織目標的達成 可以鼓舞一個部門的衝突, 卻可能同時毀了另一個部門 衝突是良性, 還是惡性, 得視所處情境而定 管理者可以刺激衝突, 以得到良性的效果; 但是當衝突會導致分裂時, 應該設法降低衝突,處理衝突的風格,管理者會因應情境而改變衝突的處理方法, 但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝突解決之道 衝突處理問卷 並不是所有的衝突都需要處理. 事緩則圓 有些衝突是無法管理的 誰是衝突者,衝突與組織績效,衝突的來源,溝通上的差異 語意 誤解 溝通管道中的噪音 結構上的差異 組織結構的垂直或是水平分工 個人差異 個人的意識形態和價值觀,降低衝突的方法,迴避 (avoidance) 有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時, 迴避(避免或是抑制衝突), 反而是上策。 遷就(a
