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1、,EPC项目商务管理浅谈,交 融 天 下 建 者 无 疆,Contents,目 录,项目部大商务部门管理,合约,计量,变更 索赔,采购,商务部：（赚钱和花钱的部门）,Contents,目 录,EPC之“E”的运用,设计的三个阶段,EPC之“E”的运用,1、概念设计 （conceptual Design）-一般由业主完成,2、初步设计（Preliminary Design）- 由承包商在投标阶段完成,3、最终设计 （Final Design） - 由承包商在项目实施阶段完成,设计的原则,EPC之“E”的运用,关于设计的规定，一般在EPC“合同条件”、“业主的要求”、“工作范围”以及“技术标准”或
2、其他相关文件中进行规定。,注意：设计的依据简要的说来就是满足“业主的要求”。所以在EPC项目设计时，我们只需要“满足业主要求”就可以啦。,设计优化的分类：,EPC之“E”的运用,情况一：由承包商提出的，满足业主要求的优化。,情况二：由承包商提出的，改变原业主要求，以达到节约成本和缩短工期目的的优化。,情况三：由业主提出的，改变原来的设计方案。,优化成果分享：,EPC之“E”的运用,情况一：优化的利益归承包商。,情况二：优化的利益由承包商和业主共同分享（Value Engineering）,情况三：此情况一般属于变更，原则是不损害承包商的利益。,设计优化在项目上的运用,EPC之“E”的运用,思考
3、题：,EPC之“E”的运用,某项目为EPC项目，原项目设计中含有铁路共1公里，共计1000万人民币，后由于业主原因，需要将此项目工作内容取消，那么承包商应该如何处理此事件呢？,Contents,目 录,EPC之“P”的运用,采购管理概述：,EPC之“P”的运用,对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施项目的基本保障。对于大多数项目，尤其是工业项目，采购占整个合同的费用比例高达40%60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保障。在国际EPC工程中，一般认为的采购（Procurement）过程是广义的概念，包括采购计划、采
4、买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合管理工作。,承包商内部的采购管理,EPC之“P”的运用,1、承包商内部的采购组织与计划：,1）、采购组织：定人定责,2）、采购计划：分总体计划与采购进度计划,2、国际工程物资采购操作程序：,1）、物资采买（purchasing）：询价到下订单的过程,2）、催交（expediting）：保证物资准时运至现场,3）、检验（inspection）：质量保证,4）、运输（transportation）,采购应注意的事项：,EPC之“P”的运用,1、在向业主上报厂商前，应做好询价工作，上报拟选用的厂商。,3、预留充足的询价时间，往往询价的时间越长，降价
5、的空间越大。,4、供货合同应尽量全面：供货时间、支付条款、技术附件等,5、当对方要求预付款时，请在支付预付款之前，请记得让对方先开具预付款保函。,2、编制合理的采购计划，注意计划的“刚性”和“柔性”，而且要经常的调整（update），对于长周期设备（Long-lead Items）最好考虑预留一定的余地。,采购案例：,EPC之“P”的运用,护舷的采购：,Contents,目 录,EPC项目的资金管理,概述,EPC项目的资金管理,国际EPC项目的顺利实施需要一个“健康的现金流”作为保障。要使项目的现金流保持健康，项目财务部、合约部等应该在项目经理的领导下对项目资金进行高效的管理，包括编制资金流动
6、计划、工程结算、办理各种项目保函以及编制财务报告等。,项目资金来源的主要渠道是工程预付款和结算款。但在工程前期，由于项目资金需求大，业主的预付款和前期进度款常常不能满足项目的需求，EPC承包商需要采取其他方式筹措项目资金,概述,EPC项目的资金管理,国际EPC项目的顺利实施需要一个“健康的现金流”作为保障。要使项目的现金流保持健康，项目财务部、合约部等应该在项目经理的领导下对项目资金进行高效的管理，包括编制资金流动计划、工程结算、办理各种项目保函以及编制财务报告等。,项目资金来源的主要渠道是工程预付款和结算款。但在工程前期，由于项目资金需求大，业主的预付款和前期进度款常常不能满足项目的需求，E
7、PC承包商需要采取其他方式筹措项目资金。要编制项目资金计划，计算自筹资金的额度，就必须对项目预付款、进度款、项目进度计划进行准确的估算，EPC合同关于价格以及支付的规定则是项目资金管理的合同基层。,EPC合同关于价格和支付的规定,EPC项目的资金管理,1、EPC合同的价格类型 1）、总价合同 2）、单价合同 3）、本金加酬金合同 对于国际EPC工程而言，通常采用的是总价合同。,EPC合同关于价格和支付的规定,EPC项目的资金管理,2、EPC合同关于价格常见的规定（以下是EPC固定总价合同的通常规定） 1）、本EPC合同为总价合同，双方在合同协议书或中标函中所标明的价格即为本合同应支付的价格。
8、2）、本EPC合同总价中包含了本合同要求承包商应支付的一切税金和各项费用，承包商应依据法律的要求支付此类费用。 3）、只有发生了立法变动并影响EPC合同价格的情况，合同价格才作相应的调整。 4）、若发生了业主授权的工程变更，则合同价格按变更条款处理。 5）、若在合同文件的价格表（schedule of Price或获批的BOQ)中给出的某单项的数量，则意味两种含义：1、关于该工程量以及相关价格数据只能用于该价格表中所述目的；2、若没有说明具体目的，则所述的数量为估算工程量，仅供承包商投标与拟定实施计划参考，不能认为是完成工程所实施的正确的工程量。,EPC合同关于价格和支付的规定,EPC项目的资
9、金管理,3、EPC合同价格的支付 从支付款的性质来看，工程款一般包括预付款（advance payment / Down payment）、进度款（Interim Payment / Progress Payment）和最终结算款（Final Payment）。 从支付的方法看，EPC合同价格支付的方法有两大类：一是根据测量的实际进度进行支付（payment based on Actual Progress Measurement)；二是采用大里程碑支付（milestone payment）。第一种方式适合于土建工程量相对较大的EPC项目，第二种方式则用于机电供货和安装工程量较大的项目。,EP
10、C合同关于价格和支付的规定,EPC项目的资金管理,3、EPC合同于支付相关的各类保函 1）、预付款保函 （advance payment guarantee） 2）、保留金保函 （retention money guarantee ） 3）、支付保函 （payment guarantee）（一般较少使用） 预付款和保留金的提前提取，相当于业主支付给EPC承包商的一笔无息贷款，所以有条件的话，需尽量争取（主要是针对保留金）,EPC合同关于价格和支付的规定,EPC项目的资金管理,4、EPC合同的资金管理 1)、资金管理的基本原则： a、先入原则。应在合同规定的条件下，尽快加速工程款结算。业主不能按
11、时支付，及时做好利息等索赔工作。 b、后出原则。对于向“下游”分包商或供应商的支付，应按照分包合同或供应合同规定支付，但一般应有延缓期，但不能影响承包商的支付信誉。所以在签订分包或供应合同时，考虑这点。 c、恰当的使用现金浮游量原则。国际结算过程中，从开出支票到银行将款项划出支付者的账户，需要一段时间，在这段时间里，尽管已开出支票，却仍可短期用在活期 存款账户上的这笔资金。不过需控制好使用时间，否则会发生银行存款的透支。 d、合理确定贷款额度原则。,资金管理应注意事项,EPC项目的资金管理,1、合理的编制BOQ清单，BOQ清单的作用主要有两点，一是项目进度款收取的依据；二是变更项此的价格依据，
12、所以一个好的BOQ清单，应充分考虑此两点内容。,2、一般情况下业主不会在合同里规定以保留金保函代替扣款，所以在项目澄清阶段，先将此问题抛给业主。如果业主同意，在办理保留金保函的时候也应注意每年投保的金额。,3、在选择分包商或供应商时，尽量能选择能延期付款或能够提供信用额度的单位，以减轻项目的资金压力。,Contents,目 录,EPC项目的索赔,概述,EPC项目的变更及索赔,索赔就是要求取得本应属于自己的东西，是对自己权利的主动主张。对于国际工程的业主和承包商来说，索赔是维护双方合法利益的权利。承包商可以向业主提出索赔；业主也可以向承包商提出索赔。,工程索赔与变更,EPC项目的变更及索赔,1、
13、工程的变更： 一般认为国际工程变更（Variation/Change）是指在颁发工程接受证书之前的任何时间，业主通过发布指示或由承包商提交建议书经业主批准对合同原规定的工作范围、质量标准、实施顺序等内容进行的任何更改。变更并没有对合同中业主和承包商的权利、义务作实质性的改动。,工程索赔与变更,EPC项目的变更及索赔,2、工程的索赔与变更： 变更与索赔是一个既有联系又有区别的两个概念。在国际工程中，若发生变更，则合同双方可按照合同中变更条款的约定来确定变更带来的工期和费用的影响。若双方对所影响的工期和费用达不成一致意见，业主可暂时仅仅支付和延长他认为合理的费用和工期，而承包商则可能对业主未能同意
14、的部分再提出索赔要求。此情况下，合同的变更问题就转化成了一个索赔问题。,工程索赔与变更,EPC项目的变更及索赔,3、工程索赔管理与项目管理之间的关系： 国际工程索赔管理可以看作是国际工程项目管理中的一个组成部分，与其他管理职能密不可分。索赔的成功建立在国际工程质量、工期、费用和HSE等目标成功实现的基础上。如果这些目标未能如期实现，即使按照合同本应得到的索赔权益也会变得异常困难。,工程索赔与变更,EPC项目的变更及索赔,4、国际工程索赔管理与合同管理关系： 索赔管理又是合同管理的重要组成部分，是合同管理的延续，是解决双方合同争端的独特方法。做好索赔管理工作，对业主和承包商都是有利的,工程索赔的
15、主要依据,EPC项目的变更及索赔,一、法律与法规 二、招标文件 三、投标文件 四、工程量清单 五、计日工表 六、合同条件 七、业主要求 八、来往信函 九、会议纪要 十、现场记录 十一、现场气象记录 十二、工程进度计划 十三、工程财务记录 十四、市场信息资料 十五、先例与国际惯例,工程索赔费用的计算,EPC项目的变更及索赔,工期延误的分类及索赔处理,EPC项目的变更及索赔,案列1：,EPC项目的变更及索赔,某项目为码头施工项目，业主在承包商实施地质勘探时临时要求加密勘探空位，由50米改为25米。此要求于2013年3月13日在进度会上提出此要求，并于当月21日发文下达此指令。此指令无疑导致了承包商
16、的分包费用增加，承包商于2013年10月2日向业主提交费用报告。,EPC项目的变更及索赔,EPC项目的变更及索赔,业主的回复：,EPC项目的变更及索赔,业主回复分析：,1、业主理由：“业主要求”里明确，承包商负责由于工程的需要而增加的地质勘探。 每50米一个孔是规范要求，由于之前业主在码头基床处没有按此要求做勘探，承包商的责任是要按50米一个做完，而不是业主任性定的25米一个。,2、同一。,4、业主理由：如果承包商认为此项构成了额外的工作，那么承包商应该按照合同20.1条规定在28天以内提出，现在时间已经超了28天，承包商无权索赔。 业主混淆变更和索赔的概念。这个变更属于规范要求的改变，属于变更，而不是索赔。,EPC项目的变更及索赔,此案例的结果：,EPC项目的变更及索赔,案例2：,EPC项目的
