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1、普通市场渠道组织结构与职位说明报告,1,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,产品,公司战略,组织结构,企业生命周期,2,3,公司规模对组织的影响,小,大,雇员百分比,组织规模,高层管理人员,专业人员,办事人员,4,产品对组织设计的影响,例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织,新产品通常需要使用高接触性的渠道进行测试与成熟，一个有附加值的商业伙伴是必需的。,公司的经营目标是最大的市场份额。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，公司应该研究每一种可获得的渠道。并决策产品是否可以通过该渠道销售。同时此时
2、公司应考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地纳入更多的渠道以进入新的细分市场。,在此阶段的关键措施是降低间接渠道成员的数量和把精力集中于激励继续销售产品的商业伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。,最好的方式是寻找产品进入低成本、厂商自有的渠道的可能性。 对这种战略来说营销支持是至关重要的。,高,低,引进期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入,利润,产品开始遭受了不断增长的竞争、市场压力和产品替代性的冲击。,产品对还在销售这种产品的间接渠道成员来说日益没有吸引力。,5,6,提高团队工作,规 模,危机： 需要领导,危机： 需要领导 代表控制,危机： 需要处理太重的官僚习气,危机： 需要恢复
3、活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,内部系统增加,提供明确的方向,企业生命周期对企业组织提出的要求,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,7,分权,集权,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,时间,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,8,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式 组织,横向式组织,职能式 组织,蜂窝式 组织,混合式组织,9,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标
4、 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 难以培养全面的人才,职能式组织结构,当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的,总裁,研发,销售,财务,行政,优 势,劣 势,10,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好 决策分权,事业部式组织结构,当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有
5、效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,11,适应高差异性的区域环境 迅捷的服务实现客户满意 适应不同的产品 跨职能的高度协调 在产品不多大中型公司效果最好 决策分权,区域式组织结构,当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的,总裁,区域A,区域C,优 势,劣 势,失去了职能部门内部的规模经济 导致了产品责任和联系环节不够全面 失去了深度竞争和技术专业化 不利于产品
6、的整合完善,区域B,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,12,意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高,矩阵式组织结构,当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的,总裁,事业部A,销售,财务,行政,事业部B,事业部C,事业部D,优 势,获得适应环境所必须的协作 产品间实现人力资源的共享 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能的改进提供了机会 在拥有多重产品的中型组织中效果最
7、佳,劣 势,13,总部,职能部 门1,职能部 门6,职能部 门2,职能部 门5,职能部 门3,职能部 门4,分公司4,分公司2,分公司1,分公司3,团队2,团队3,团队1,队员,队员,队员,队员,优势 团队工作带来的高效 运作灵活 决策当地化,劣势 对员工素质要求高而且统一 运作流程难以标准化 不利于知识的积累,蜂窝式组织结构,14,流程式组织结构,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,1.围绕工作流程或过程而不是部门职能 来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的
8、层次 4.以满足顾客需求为基础,优 势,1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才,15,动态网络式组织结构,公司总部,外包1（产品生产）,外包2（营销）,外包3,关键职能部门,时装公司总部 （经纪人）,应收帐务,产品生产,产品分销,广告,产品设计,例,特 征,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优 势,
9、1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低,劣 势,1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低,16,对普通市场渠道的启示,世界上没有十全十美的组织结构 组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而企业的战略计划是组织设计的前提依据 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段的发展也影响着组织结构的演变,17,18,普通市场渠道宜采用混合式的组织结构，以支持业务模式和发展战略,品牌渠道平台,全国分布,区域利润中心,持续扩张,统进分销,组织特征,对组织要求,战略,业务模式,地域,
10、下属机构,成长,既有相对职能化分工，又有整体运作，如物流、信息和品牌运作,区域性组织,类似于独立事业部,组织需要动态变化,总部需要有专门的职能部门,组织结构特征,职能式 区域事业部式 直线式 动态性组织,19,20,21,22,普通市场渠道组织结构中各部门的主要职能,23,伴随普通市场渠道的成长，组织结构也应有相应的变化,初期,成长期,成熟期,成长曲线,时期,规模,业务单一，车型少 区域少，网点少 规模小，人员少,业务增加，车型增加 区域增加，网点增加 规模扩大，人员增多,多业务，多车型 全国范围，多网点 规模大，人员多,需要增加适应业务发展的职能部门 培训部、投资部、技术咨询部等 需要分离出
11、新的职能部门以强化原有的组织功能 人力资源部、战略规划部、销售部 需要对新组织的部门之间重新进行职能划分,24,25,26,普通市场渠道职位说明总经理（1）,27,28,普通市场渠道职位说明市场副总（1）,29,30,普通市场渠道职位说明产品副总（1）,31,32,普通市场渠道职位说明DC经理（1）,33,34,普通市场渠道职位说明市场部经理（1）,35,36,普通市场渠道职位说明产品部经理（1）,37,38,普通市场渠道职位说明办公室主任（1）,39,40,普通市场渠道职位说明财务部经理（1）,41,42,普通市场渠道职位说明技术部经理（1）,43,44,普通市场渠道职位说明物流部经理（1）
12、,45,46,附录：需要普通公司进一步完善和完成的职位说明书,47,普通市场渠道职位说明采购课长（1）,48,49,普通市场渠道职位说明品管课长（1）,50,51,普通市场渠道职位说明企划课长（1）,52,53,普通市场渠道职位说明推广课长（1）,54,55,普通市场渠道职位说明信息课长（1）,56,57,普通市场渠道职位说明门店组长（1）,58,59,普通市场渠道职位说明业务组长（1）,60,61,普通市场渠道职位说明配送组长（1）,62,63,普通市场渠道职位说明财务组长（1）,64,65,普通市场渠道职位说明企划人员（1）,66,67,普通市场渠道职位说明推广人员（1）,68,69,普通市场渠道职位说明信息人员（1）,70,71,普通市场渠道职位说明采购人员（1）,72,73,普通市场渠道职位说明品管人员（1）,74,75,普通市场渠道职位说明IT人员（1）,76,77,普通市场渠道职位说明会计人员（1）,78,79,普通市场渠道职位说明出纳人员（1）,80,81,普通市场渠道职位说明审计人员（1）,82,83,普通市场渠道职位说明办公室人员（1）,84,85,普通市场渠道职位说明外部物流人员（1）,86,87,普通市场渠道职位说明内部物流人员（1）,88,
