2009年集团企业管控顾问培训

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1、集团企业管控,曲 海 燕 2009年4月27日,从一个案例谈起,A公司15年前从无到有，目前发展到60亿的营业规模，但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中： 问题起因： 显性需求：公司需要实施ERP系统，但组织结构不清晰，公司新设了一个异地公司，由总部代管还是授权当地管理没有达成共识。 经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因 1）3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧 2）3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识 3）因此对组织设置和管控模式无法达成共识,问题1： 这个企业面临的问题实质是什么？ 涉及哪些方面？,结论,集团管控模式的问题，不单涉及组织权责，而且与公司战略、公司治理、

2、组织架构、管理文化有关，它是一个系统的、综合性的问题。,第一部分 集团企业管控概述 第二部分 集团企业战略管理概述 第三部分 集团企业治理结构设计 第四部分 集团企业组织结构设计 第五部分 集团管控模式设计 第六部分 集团管控的实现 第七部分 集团管控咨询服务 第八部分 集团管控的案例,目 录,第一部分 集团管控概述,集团企业形成动因 集团企业发展路径 集团企业关联纽带 集团企业分类 中国企业集团管控存在的问题 集团企业战略、组织、运营的关系,集团管控的必要性-问题的提出,案例： （1）安然公司-公司治理问题，虚假财报 （2）新加坡巴林银行权责体系疏漏，帝国瓦解 （3）太极集团-集团管控失当，

3、连带担保风险 （4）顺弛集团-集团管控失当，资金链断裂 集团管控出现的问题： 集团公司治理结构不完善，监督约束和激励机制不健全 集团组织架构缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡 对外扩张总部管理模式无法输出，分子公司各行其是，无法实现复制效应 总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚 集团兼并收购后无法实现深度整合，内部资源配置混乱，效率低下 总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱 总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控,集团企业形成动因,经济背景： 全球化：全球经济一体化,参与全球经济分工 归核化：核心技术聚焦于少数寡头企业，专

4、业化成为企业的必然选择 集团化：行业生命周期缩短，成熟的行业具有较高的集中度 大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式,集团企业发展路径,纵向一体,多元化,横向一体,有限多元 归核化,20世纪30年代,20世纪70年代,20世纪80年代,20世纪90年代-2 1世纪,多元化,集团化,代表：福特汽车 降低交易成本,代表：通用电气 分散经营风险,代表：通用汽车 获得规模效益,代表：IBM公司 强化核心优势,集团企业关联纽带共享资源型,集团企业分类,集团企业管理特征,集团企业战略、组织和运营的关系,组织架构 职能定位 组织文化 领导风格,愿景、目标 核心价值观 战略框架,战略,组织,业务流程

5、信息管理 技术研发 人力资源,运营,方向性因素,结构性因素,运营性因素,中国集团企业在管理方面存在的主要问题,1、战略规划短视，跟风易变 2、战略没有差异性，贪大务虚 3、战略与运营脱节，没有实现性 4、子公司间战略协同不足,1、所有者缺位激励约束机制不健全 2、股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化 3、政府对集团企业行政干予过多,1、组织结构不能支持战略 2、总部与子公司定位不清职能分散 3、总部管理过度，控制不足 4、多头领导和管理真空并存,1、大而全、过度多元化 2、资源整合优势发挥不足 3、业务关联性差,集团管控框架,关键资源管控,文化管控,人力资源 管理,财务管理,信息

6、管理,战略管理,全面预算,资产管理,核心业务管控,投资管理,绩效管理,供应链,公司战略,IT系统,战略管控,问题2： 什么是集团公司战略？,第二部分 集团企业战略概述,集团企业战略结构 集团企业三级战略的匹配 集团企业SBU的战略协同 集团企业战略保障 集团企业战略实施,什么是战略,战略就是为寻求和维持未来长期的独特竞争优势而作出的全局性的筹划和谋略。,公司战略、SBU战略、职能战略,组织、流程、计划、预算、绩效,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,战略框架和分解,战略实施和保障,衡量战略实施绩效,企业经营理念,第一层次：战略定位,愿景是对企业未来的共识 愿

7、景是未来要达到的图景 愿景是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化,愿景,使命,目标 指标,价值观,使命是企业赖以生存的方式 使命是目前和未来经营业务的描述,谁是公司的客户？ 公司主要提供的产品或服务是什么？ 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 什么是公司自豪的独特能力？,价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是决定优先顺序的基本出发点,目标是期望达到的效果 指标是用以衡量目标的参数,第二层次：战略体系：集团企业纵向的战略结构,竞争 战略,差异化 战略,低成本 战略,产品战略,创新性 产品,功能性 产品,供应链战略,响应型 供应链,效率型 供应链,学

8、习型 组织,效率型 组织,组织 战略,第二层次：战略体系：横向的竞争战略、供应链战略与组织战略,第二层次 战略体系 3-价值链战略匹配,以某手表生产企业为例,最终用户,服务,包装,市场营销,组装,制造,原材料/零部件,设计,低成本 如：塑料 的时装表,差异化 如：传统 高质量的 手表,低成本的 流行设计,多型号 特有设计,标准部件、 塑料外壳/表带,手工制作、 高质量,高度自动化、 大批量,小批量生产,自动化,部分手工,自动化,手工，使用 独特包装,大规模广告 大量低利润 零售店,在高级刊物 做广告; 严 格认证的零 售点,通过保修 期内无故 障设计控 制服务成本,单独返送 工厂,竞争战略与价

9、值链战略不匹配是业务受挫的重要原因之一。,第三层次 战略保障,公司治理、管控模式、组织结构 a)明确决策、资源配置权责、建立监督和激励机制 b)明确组织在战略执行中的角色功能 c)明确组织间的协作关系 流程制度（管理流程、业务流程） a)清晰、高效、务实的业务流程 b)严谨、风控、规范的管理流程 绩效管理 a)将战略转化为组织直至全员的行动，并确保实施,第四层次 战略实施,组织绩效管理,员工绩效管理,公司战略目标,年度经营计划,预算指标,财务核算,预算控制,绩效评价,员工绩效,SBU/子公司/部门,工作目标,工作过程,项目计划、工作计划、业绩目标,成果衡量,能力、态度、资源,工作量（价值、时间

10、） 工作质：有效地创造价值,人力资源规划,年度工作计划,集团公司治理结构的特点 集团公司治理结构内容 IT系统实现集团公司IT治理 中国集团公司治理结构存在的问题 完善集团公司治理的路径 国内上市公司典型的法人治理结构,第三部分 集团公司治理结构,集团公司治理特点-多级委托代理关系,股东大会,公司董事会,（集团）公司(经营者),股东,子公司董事会,第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离,第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营,权力机构,决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设 信息不对称 内部人控制,集团公司治理存在更多层的委托代理关系,子公司(经营者）

11、,集团公司治理结构,国内上市公司典型的法人治理结构,中国集团企业在治理结构上存在的问题,（1）企业“内部人控制”和行政“外部人”控制并存 （2）企业内部治理机制不建全，由于国有产权的非人格化，政府机构并非初始委托人，没有掌握企业剩余索偿权，委托人缺乏对代理人监督的动力机制。国有企业的委托代理链条最长而代理成本最高，效率最低。 （3）缺乏有效的经营者选择机制，激励和约束机制双重弱化。 （4）董事会运作机制不规范。从董事会构成上来看，国有企业董事会出现“外部化”、“形式化”、“公共化”倾向，极大削弱了监督与评价经营者的绩效。 （5）以市场为基础的外部治理机制发育不全 外部治理机制是指通过资本市场、

12、产品市场和经理人市场等市场机制约束对经营者进行有效监督。但在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在以下三方面： a)银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小。债权人在公司治理结构中的作用没有得到应有的尊重和发挥。 b)公司控制权市场对公司实施的监控作用非常有限。我国资本市场发展缓慢，对于部分未上市的企业集团内部企业而言，资本市场这一外部治理机制空缺。 d)经理市场不成熟。经理市场通过一个对经理人员过去绩效的“事后处理机制”能够有效地控制代理成本。经理市场的培育在我国也并不具备现实可操作性。 e）产品市场。我国产品市场中不正当竞争行为仍然存在，而且企业还面临着政策性不对等。 （6）

13、公司治理的法制环境不完善,IT系统可实现集团企业的IT治理,集权,分权,信息成本,代理成本,最佳组织集权度=Min(信息成本+代理成本),1、IT系统可以通过信息共享降低信息成本（生成、传递），减少信息不对称风险 2、IT系统可通过管理透明降低代理成本（设计、维持、激励、控制），减少内部人控制 结论：在一定管理成本下IT系统可大大增加组织集权程度，在保证效率的前提下降低管控风险,管理成本,没有IT的集权度,有IT的集权度,信息成本(IT),集团企业组织结构类型和特点 组织设计的一般原则 集团战略与集团组织结构的关系 集团管控程度与组织结构的关系 集团组织结构选择的权变因素 集团组织结构选择对战

14、略的影响,第四部分 集团企业组织结构,企业集团组织结构的类型和特点,管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低,高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才,适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业,具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用 将灵活性与稳定性结合在一起,适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高 速度和扩张不再是管理重点,能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日常行政事务 有利培养全面管理

15、人才 便于衡量考核事业部经理的工作绩效 能够有效进行目标管理,适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业,直线职能型(U),事业部型(M),矩阵型(R),子公司型（H),优 点,缺 点,评 价,母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 子公司有较强的责任感 和经营积极性,母公司对子公司的控制 被削弱，双重纳税,结构复杂，人员变动频繁， 管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展,各事业部容易犯本位主 义错误， 影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高， 难以实现职能设置的规 模效益,组织结构设计一般原则,集团公司战略结构

16、与组织的对应关系,集团公司战略与集团组织结构、运营的关系,战略对组织结构的影响,以核心企业为中心，以上 游企业为卫星工厂的多工 厂组织 工厂是成本中心虚拟车间,多事业部组织(M) 客户市场异/供应市场同 多子公司U型组织 客户市场同/供应市场异,全球多中心网络组织(R) 国家或区域多总部组织(R),多子公司的U型组织 区域生产基地-连锁工厂 区域销售终端-连锁门店,集团公司关注焦点,扩大市场占有率 实现市场多元化,集团公司作为供应链的协同计划中心控制供应链的顺畅化和效率,实现资源共享 增加规模效益 扩大边际利润,从全球市场和产业 分工中获取超额利润 扩大市场份额,集团业务运营的特点,核心企业与子公司是上下游 核心企业通过供应链协同计 划向子公司下订单组织和协 调供应链的协同运作 核心企业集中进行库存决策,子公司的供、销、研资源