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1、1,運用8D解決問題,- TRICORE/QA,2,學習目的,1. 參與者將詳細了解運用8D解決問題的全部過程。 2.參與者將學會運用公司內部的實際問題來執行8D程序。 3.參與者將理解怎樣利用原因和影響分析圖來確定潛在的問題的真因。 4.參與者將知道如何展開8D程序並得到短期對策。 5.參與者將知道每個8D原則所使用的品管手法。 6.參與者將明白以制程為導向的真因分析且在實際情況下能試圖得出 真因。 7.參與者將明白在定義可能的真因時原因和影響分析圖的重要性。 8.參與者將知道在他們的工作環境中成功運用8D程序需從管理階層所 得到的支持。 9.參與者將明白體會到在找出問題的真因中，團隊行動的
2、需要性與重 要性。,3,運用8D解決問題,4,問題存在的形式的類型 (1),問題存在的形式的類型有兩種: 1. 變化誘發的形式 =是指制程序中的產品偏離預期的功能水平，功能中的變化可能 是逐步地或突然地發生，也可能是間歇的、出乎意料的或不穩 定的形式。 2. 之前從未出現過的形式 =是指新的事件的產生或被期望或意望的表現功能沒有達到的形 式。,5,問題存在的形式的類型(2),所有問題可以分為此兩種，你應該根據你掌握的問題型式的種類來確認真因; 對於一個之前從來沒有出現過的形式的問題是不可以做出相對的分析。,6,原則1 運用團隊手法,1. 建立一個有程序/產品知識、分配時間、職責和技能等需求的技
3、術 項目的團隊以解決問題和執行改善措施。 2. 組織架構 選擇4-10個成員 確認該團隊代表組織（跨部門之功能） 提供一個良好的解決問題的環境 3. 目標 寫下團隊目標（每個成員的目標必須明確） 4. 角色擔當 選舉一個主擔當（作為團隊發言人且召開會議，確保群體成員能夠 執行任務與職責。） 指派一個上級領導 (有權作最後決策並有權決定改善措施的執行。) 5. 當收集到問題的大量信息時，團隊成員是可以變更的。,7,原則2 - 描述問題 (1),(一個問題被清楚地描述，等於這個問題解決了一半),用5W2H來提供盡可能多的信息 WHO - 哪些部份和項目有問題? ( 機種、型號、受影響的區域) WH
4、AT - 出了什麼差錯？ ( 問題的症狀，使用舉例來闡明） WHEN - 問題最先是何時發現？ - 問題何時復發 (是否有形成固定之形式)? (日期、時間等 - ) WHERE - 問題點發生在產品的何處? - 當發現問題時，問題出在哪裡？ ( 發生地點 ) WHY - 為什麼它是個問題? ( 抱怨的內容) HOW - 問題怎樣被發現的? ( 目視檢查、客訴等) HOW - 有多少產品或組件有此問題? MANY - 問題是變好或是變壞，還是保持原狀?,8,原則2 - 描述問題(2),(一個問題被清楚地描述，等於這個問題解決了一半),1.此類問題之前是否曾被發現過? 2.是否有多個問題? 其它地
5、方是否有類似問題被發現? 3.在客戶條件中，是否有描述過該類問題? 4.是否有列出量化的指標? 5.潛在的原因和固定的原因是否排除在問題之外? 6.是否有實物的證據來幫助描述問題? 7.是否所有“是/不是”的不同點都被列出和闡明? 8.是否所有“是/不是”的不同點都有用資料來確定和支持? 9.是否所有問題的症狀有列出來? 10.是否有相關的產品也可能有此問題，只是因某些原因當時 不存在？,9,原則3- 描述真因 (1),1. 使用“五個為什麼”來決定真因且強調其附帶且可能的原因。 2. 反覆問自己“為什麼”（超過5次）直到能夠從軟硬兩方面得出根因。 硬面是詢問問題為什麼會發生； 軟面是要詢問產
6、品為什麼會流到下一個客戶。,10,原則3- 描述真因(2),原因和影響圖: 1.確保所有可能的原因都被確認過。 2.使用5M（人員、機器、方法、材料、量測）和必要的例子來預防任何 遺留問題。 3.要採取具體的措施時，是否有最終的原因（最小環節）清楚地決定。 4.圍繞原始問題中最小環節來寫一個問題總結。 5.原因是否有系統化的條理與順序？ 6.問題與大、中、小、最小環節之間是否有關聯？ 7.確保所有原因與問題有關。 8.是否有包含意義不明確的原因？ 9.通過腦力激盪法的原因能夠用不同方法解釋。 10.確保每個人對每個原因有相同的理解。 11.將真因鑑別並區分為已建立標準與未建立標準。 12.對問
7、題的原因排定分析和改善措施的優先順序。 13.先挑出主要原因，然後依次針對次要原因。,11,原則3- 描述根因(3),原因的確認 1. 當一個短期對策執行後,是否能確保不會衍生其它問題？ 2.當評估改善措施的有效性時，是否有考慮最終的使用者？ 3.所有受影響的程序/操作是否被監控以確定和排除後續衍 生的問題？ 4.相關的DFMEA/PFMEA資料是否被更新？,12,五個為什麼 (1),因為沒有釘子，所以馬蹄鐵丟失了； 因為沒有馬蹄鐵，所以戰馬丟失了； 因為沒有戰馬，所以騎士丟失了； 因為沒有騎士，所以戰爭失敗了； 因為戰爭失敗了，所以王國消失了。,13,五個為什麼(2),* 在確定一個重復發生
8、的問題時，有必要通過多次詢問“為什 麼”來確定真因。經由此種方式，你將能餞別這些真因之間 系統性的關係。,步驟1:通過腦力激盪法確定組織內的異常問題，（理想的方 法是工作成員寫紙卡片來回答問題：“最近我們必須 解決什麼問題？”每張卡上寫一個問題，把它們排列 在一塊板上。）,14,五個為什麼(3),步驟2:收集整理問題點，移除重復的描述。（把問題寫或 是別在一塊板上，並留下一些空間作解釋，但不討 論。） 步驟3:通過分等級來選取作為著手分析的症狀：（ 每組 成員分配四張投票：一張是最緊急的問題，兩張作 為第二重要問題，一張作為第三重要問題。確定收 到票數最高的問題。你可以回到接下來的其它問題，
9、直到分析完所有問題。別著急！）（註：當得票最 高之間問題決定後，其餘問題依樣做分析。）,15,五個為什麼(4),*例如: 行銷會議 問題 票 數 等級 新的銷售活動不能吸引新客戶 0000000 2 廣告活動很貴 00000 4 薪水太低 0000000 3 加班時間太長 000 5 新產品客訴增加 000000000000 1 辦公室電腦故障頻率高 00 6,16,五個為什麼(5),步驟4: 首先問 “為什麼” (對於例句 “為什麼我們新產品的客訴會增加”， 請人將答案寫在紙卡上或是講出來，所有事情都 陳列在板上。你已邁向答案的第一階段。） 步驟5: 從其中的一個答案開始 (以上例句的答案可
10、能是: “因為屢次發生故障”) 每一個答案連續問“為什麼”。 (例如: “為什麼屢次發生故障？”) 對其它第一手答案重復該程序，你將移至答案的 第二階段。,17,五個為什麼(6),步驟6: 重復整個程序直到你連續問了5個“為什麼”。 (依據時間框架，你可以集中於一條線上。但若確 定系統的原因影響線，你可能盡可能想細節， 你可能會意識到很多問題有一個共同的原因且答 案會集中。）,18,原則4 -短期對策計劃 (1),1. 最好的行動在何處? 2. 所有的“給出”是否取得成果? 3. 實行短期對策行動的責任是否明確？ 4. 短期對策行動的必要支持是否就緒? 5. 是否能確保對策行動不會導致其它問題
11、的發生? 6. 是否有收集改善執行的資料以確保行動維持其有效性？,19,原則4 -短期對策計劃(2),* 選擇和證實改善措施 1. 是否有把預期的改善措施通知所有相關被影響的人員？ 2. 監控所有後續影響的程序/操作的結果以確定是否有後續的問題？ 3. 相關的DFMEA/PFMEA資料是否有更新？ 4. 所有臨時性的對策是否有移至合適的位置? 5. 是否能確保所有短期對策的實施不會產生其它問題？ 6. 所有短期對策行動是否會持續到一長串的系列措施的實施？ 7. 是否有與客戶協調你的行動計劃？ 8. 是否有作測試來評估短期對策行動的有效性？ 9. 是否有小規模的試驗短期對策行動以測試其有效性？
12、10.是否有收集資料已確保行動的有效性？,20,原則5 - 長期改善計劃,1. 採取哪些技術性措施以防止任何類似問題再發生？ 2. 採取哪些管理性措施防止此種或類似問題發生？ 3. 團隊中是否涵蓋一個在管理階層中的上級領導？ 4. 從此問題中取得了哪些經驗用以防止類似問題再發生？ 5. 運用相同的系統/設計/制程將會導致問題的再現。（問題 的重復性）,21,原則6 - 有效性確認,1. 正確的答覆必須以文件化的格式或方法加以證實，諸如誰是 擔當者、預計完成日期和實際完成日期。 2. 有效性的證實應包括資料的收集用以使問題的解決方法和改 善行動具有有效性。 3. 提交的資料應包含證據，例如：X-
13、R管制圖、Cpk分析、P管 制圖、檢驗測試報告等。 4. 提交的資料包含QA部門同意的相當時間段（依據在生產期間 發生之頻率、持續性）及證據，用以證實問題將不在發生。,22,原則7 - 再發預防,1. 正確的回答需確認文件已更新或將被更新、誰是擔當者、預 計完成日期和實際完成日期。 2. 回答應包含系統文件的更新以支持制度化的改善措施。更新 的文件包含，但不僅局限於： a) 潛在的失敗模式和影響分析 b) 管制計劃 c) 制程流程圖 d) 作業指導書 e) 品質體系程序/條文 3. 供應商重復此活動於相同的產品/流程以預防類似的不良發 生。,23,原則8 - 8D結果的交流,1. 類似產品/程序/應用應予考慮。 2. 使用相同的解決方式以預防潛在的類似問題。 3. 更新DFX指導書（取得的教訓）。 4. 賀喜你的團隊工作精神。,
