工作瓶颈的分析与技巧课件

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1、基于生产系统的瓶颈分析与突破技巧,工作瓶颈的分析与技巧,内 容 安 排,1. 工作中瓶颈的定义,2. 瓶颈的类别、剖析及危害性,3.瓶颈与生产平衡的关系,4. 生产平衡的定义,5. 生产平衡分析方法,6. 案例,识别工作瓶颈,工作中瓶颈的定义,3,4,瓶颈(亦称:约束或制约) 1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和 费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理： 犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力生 产进度和生产效率。,我是团队中的最短板吗 ？,对工作的指导意义： 1. 生产问

2、题： 一条生产线或生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产 能力存在很大的差异性(随机变化)，决定了生产不平衡。 2. 瓶颈分析的对象和目标： 生产系统角度来看则是追求生产物流的平衡，而不是生产线 角度的生产能力平衡。 3. 问题引出： 生产管理人员的首要工作任务就是发现和解决生产系统的生 产瓶颈。,重点内容： 瓶颈的九大基本原则、常见表现和处理措施。,工作中瓶颈的定义,5,资源类瓶颈 1. 目标是平衡物流,而不是平衡(生产)能力; 2. “非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出, 而且还会使库存和搬运增加; 3. 让一项资源充分开动运转起来(利用)同使该项资源 带来效益(活力)不能划等号

3、; 4. 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; 5. 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; 6. 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;,瓶颈常见类别,物流类瓶颈 1. 转运批量可以不等于1,而且在大多数情况下不应该等于 加工批量 ; 2. 加工批量是动态变化的,不是固定的,应该是随时间而变化; 生控类瓶颈 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。,瓶颈的类别、剖析及危害性,6,工作实务中的瓶颈与剖析,瓶颈的常见表现： 1. 整体进度缓慢,生产效率下降; 2. 出现产品零部件不能配套的现象; 3. 一些工序加班赶

4、货,而另一些则很轻松; 4. 一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少; 5. 个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常; 6. 个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。,关键,制约,瓶颈,约束,TOC & OPT 约束理论,根源剖析： 1. 着眼点： 立足于事前控制、因素预防性控制,而不是事后控制(即“救火”)。 2. 落脚点： 表面上，造成瓶颈的因素有多个方面,但在某一确定的条件下,起决定性 作用的因素只有一个。 3. 九大制约因素： 技术、品质、工艺、设备、材料供应、人力(数量与质量)、突发性因素、 受时间制约的因素。 生产 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。

5、,7,瓶颈的危害性,瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。 1. 2.,瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度；,2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；,木桶定律与生产线平衡,一、何为木桶定律 1.木桶定律 一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。 2.木桶定律的三个推论 A.只有桶壁上所有木板都足够高,木桶才能盛满水 B.所有木板高出最低木板的部分是没有意义的,而且高出越多,浪费就越大 C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度,瓶颈与生产平衡的关系,8

6、,二、生产线平衡与木桶定律的关系 “生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失就越大。 制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。,瓶颈与生产平衡的关系,9,生产线平衡定义,生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能的保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡。,什么是生产线平衡,生产线平衡定义

7、,对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。,11,通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统 减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量） 减少工序的在制品，真正实现“一个流” 提高作业及设备工装的工作效率,平衡生产线的意义,12,生产线平衡计算,节拍 生产周期 最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的作业时间，即等于节拍,一般要求生产线平衡率达到 以上,产品标准工时= 每

8、个工位所用时间的总和,生产线平衡损失 = 1 - 平衡率,平衡率,85%,生产线平衡分析方法,13,何谓标准工时 标准时间是指，“一个熟练工用规定的作业方法以标准速度进行作业时所需的作业时间”。 在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的“标准作业员”以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业，次日不会感到疲劳的“作业时间”。,生产线平衡分析方法,14,B值（缓冲）定义,B值的最优值为“ ”。,B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。,生产线平衡分析方法,15,One world、 one dream,One piece 、one flow,B值=1,one piece flow 是

9、指单件的进行生产， 即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余的WIP为零。,一个流生产,生产线平衡分析方法,16,物流,物留,顺畅流动 没有停滞,中间停滞 隐藏问题,物 流 与 物 留,生产线平衡分析方法,17,“一个流”的益处,1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。,生产线平衡分析方法,18,19,作业员5人（加工点5个）,传送带,产品（9个）,B值计算(1),此生产线B值 =,9 / 5 = 1.6,生产线平衡分析方法,此生产线B值

10、=,传送带,作业员4人,产品,传送带上有16个产品,工作台上有16个产品,B值计算（2),32 / 4 = 8,生产线平衡分析方法,20,F值（流动值）定义,F值的最优值为“ ”。,F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。,生产线平衡分析方法,21,（时间）,F值计算,3.3,6,5,5,生产线平衡分析方法,22,生产线平衡分析步骤,生产线平衡分析方法,23,改善瓶颈岗位,生产线平衡分析方法,24,(1)改善的4大原則,）减少动作次数 ）同时使用双手 ）缩短移动距离 ）使动作变得轻松,生产线平衡分析方法,25,ECRS原则 1、Eliminate 取消 2、Combine 合并 3、Re

11、arrange 重排 4、Simplify 简化,(2) IE动作改善的4原则：,生产线平衡分析方法,26,作业时间,工序,1,2,3,4,5,作业改善压缩,作业时间,工序,1,2,3,4,5,分担转移,作业时间,工序,1,2,3,4,5,加 人（作业分解）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,合并重排,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（分解消除）,作业时间,工序,1,2,3,4,5,减人（作业改善压缩）,6,(3)ECRS法运用图示简介,生产线平衡分析方法,27,生产线平衡-例1缩短生产节拍,提升生产速度维持人手不变,缩短生产节拍 将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的

12、生产节拍,生产线平衡分析方法,28,提升生产速度维持人手不变,缩短生产节拍 将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里以缩减整体的生产节拍,1,2,3,4,5,工序,工作时间,改善前,改善后,生产线平衡分析方法,29,生产线平衡-例2减少人手(1人),减少人员，维持生产数度不变,减少人手(1) 将工序3里的工作时间分配至工序24及5之内从而工序3里的人手可调配其它生产线去 可行性须工序24及5内均有足够时间接受额外工作。,生产线平衡分析方法,30,1,2,3,4,5,工序,工作时间,减少人手(1) 将工序3里的工作时间分配至工序24及5之内从而工序3里的人手可调配其它生产线去 可行性须工序24及

13、5内均有足够时间接受额外工作。,减少人员，维持生产数度不变,生产线平衡分析方法,31,生产线平衡-例3减少人手(2人),降低线体速度，减少生产产量,减少人手(2) 因生产需求量降低而可降低线体速度 将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。,生产线平衡分析方法,32,1,2,3,4,5,工序,工作时间,增加节拍时间,降低线体速度，减少生产产量,减少人手(2) 因生产需求量降低而可降低线体速度 将工序34的工作时间分配至工序125里从而工序34工作岗位的人手可调配至其它生产线去。,生产线平衡分析方法,33,生产线平衡的改善实例,电子电装7人柔性线，改善

14、前各工位的作业时间如下所示：,34,生产线平衡的改善实例,电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：,35,改善前分析,生产线各工位的分析如下：,改善前生产线平衡率=,改善前生产线各工位平衡图:,节拍=37秒,（18+16+24+37+45+16）/（37*7）*100% = 60.2%,36,主要问题点: 1、 2、 3、,主要改善方法： 1、作业重新布局 2、采用ECRS法 3、动作经济原则 4、微动作分析的运用,改善前分析,各工序之间不平衡、 导致堆积,工序的杂事多（非 附加价值作业）,各工位分工不合理,37,改善前后的对比,改善前,改善后,38,生产线各工位平衡图对比,改 善 前,改 善 后,节拍=46秒,节拍=37秒,39,生产线改善前后各管理指标比较,1、生产线平衡率方面,生产线平衡效率提高了52%,2、工人人数方面,3、生产效率方面,生产效率提升了12.1%,工人人数由原来的7人减少至于3人,40,全员参与的思想准备,给予和获取信息 接受非寻常的工作方法和解决方案 对目前的方法提出疑问 不允许找借口 马上改正错误 问五个“为什么”，发掘出问题的真正原因 每个人意见都是有价值的 不追求完美，一个60%的解决方案，比一个几乎无法实现的100%完美的解决方案好,41,谢谢！,