非营利组织管理概论-第七章非营利组织的人力资源管理

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1、7.1 人力资源管理和非营利组织,人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人的总和，包括质量和数量两方面。 非营利组织的人力资源管理：为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用和使之可持续发展的过程。,人力资源管理与人事管理的区别,现代人力资源管理与开发,特点：突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。 内涵：涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等重要方面。,非营利组织采取人力资源管理的原因,吸收

2、不适合的人来从事工作，出现高的流动率； 属下员工工作不尽力； 在无效的面谈上浪费大量的时间； 属下员工感觉自己得到的报酬 和组织中其他人相比不公平或不公正； 由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损；,企业用人与非营利组织用人,相似点：招人、用人和留人。 非营利组织：具有较高的理想性，其员工带着自己的价值观和理念进入组织，对组织和主管有着比对企业更高的期待，这使非营利组织的人力资源管理显得更为复杂。,非营利组织人力资源管理的目标,吸引、招募合适的潜在员工； 激励员工 留住所需员工 提高组织效率，改进工作质量； 帮助员工在组织内发展,人力资源管理长远目标,生存 可持续发展 竞争力 较强的适应性,7

3、.2 非营利组织的人力资源配置及角色,基本人员：理事、专职员工和志愿者 理事：不拿报酬，具有志愿性，也可规为志愿者,组织层次 领导层：负责决策和指导 管理层：负责配置和组织资源 执行层：负责落实和贯彻工作,7.3 员工录用,人力资源规划 工作分析 招聘 录用,人力资源规划： 指根据组织的宗旨和近期的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人的长远利益得到保证。,内容,总体规划： 是有关规划期内人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。,单项业务规划： 包

4、括人员补充计划、人员使用计划、升降职计划、教育培训计划、薪资计划等。,使用方法： 主观判断法 工作负荷法 趋势预测法 多元回归分析法,工作分析： 指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并规定任职者资格的过程。,工作分析所获信息的运用,工作分析的步骤,工作分析方法： 1）非结构性方法（访谈法、观察法、工作日志法） 2）半结构性方法（关键事件法） 3）结构性方法（功能性工作分析）,招聘的一般原则： （1）要找最合适的人，而不是最好的人； （2）要明确到底需要什么样的人？应该具备 什么资格与技术

5、？,组织外部 招聘的渠道 组织内部,优点： 1）提高积极性和绩效； 2）减少离职率； 3）提高员工忠诚度； 4）减少风险； 5）节约成本时间。 缺点： 1）易导致“近亲繁殖”； 2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结； 3）易引发后续问题； 4）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象； 5）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。,录用,录用程序,7.4 绩效评估,绩效评估 指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效评估的前提条件： 一是员工充分了解他们自己的绩效标准。 二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或者继续按

6、照更高的标准工作，目的都是为了提高绩效。,绩效评估作用: 1） 激励先进 ，鞭策落后，激发员工工作积极性； 2）确定组织及其成员的工作效率； 3）检查组织目标是否得以贯彻执行； 4）即时发现人职是否匹配。 绩效评估的三层面： 员工的绩效评估 项目主管和部门主管的绩效评估 秘书长和组织运作的绩效评估,绩效评估的基本步骤,1）以部门为单位分层分类进行考核； 2）公开、公正、公平原则； 3）民主原则； 4）绩效评估不算总账。,绩效评估原则,方法,各种绩效评估方法的优缺点比较,绩效评估面谈,目的,第一，建立并维护彼此的信任。 第二，清楚地说明面谈的目的。 第三，鼓励员工说话。 第四，倾听而不要打岔。

7、第五，避免对立与冲突。 第六，集中在绩效，而不是个性性格。 第七，集中与未来而非过去。 第八，优点和缺点并重。 第九，该结束时立即停止。 第十，以积极的方式结束面谈,面谈原则,以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑感。 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实。 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。 批评中肯，同时提出改进意见。 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通。 考核的真正目的在于激励优秀员工,注意,7.5 授权,授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。 管理以为着一种责任，管理者必须对其部下的成败负责。 一个好的管理者要懂得授权。 授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利

8、于组织的治理，同时促进组织的成长，也带动组织中的个人成长。,授权的基本原则,第一，让授权成为绩效评估的一项内容。 如果你想培养部下勇挑重担的精神，就让它成为绩效评估的一个目标，让你的部下去努力。 第二，不要只授责任，缺不授权力。 要把责任和相应的权力一同授予你的部下，让他努力去做，并有权执行和评估。 第三，要允许出错，宽容公正。 错误在所难免，只是不能一再重复。,第四，不要允许越权报告，也不要越权承诺。 一旦授权，要充分尊重被授权人的权威。 第五，授权要掌握员工的个性差别。 员工之间的差别是客观存在的，管理者必须清楚这些差别。 第六，把握授权时机。 要在有充足的时间、精力和事先准备的时候授权：

9、不要在你没有时间、顾不过来的时候轻率地授权。 第七，谨慎授权。,作为管理者，决不是什么都能够授权的。有些情况不宜授权：,(1)当情况很敏感的时候。 (2)当风险很高的时候。 (3)当组织的主要骨干都牵涉其中的时候，等等。,7.6报酬与激励机制,非营利组织人力资源管理中的“报酬”包括：工资、福利和其他。 工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。 基本工资是根据劳动者索提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。 奖金是对员工超额劳动的报酬。 津贴和补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿，通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称

10、为补贴。,对非营利组织的员工来说，他们到非营利组织工作，不仅是为生计，他们还为某种希望，为得到精神上的满足和享受。对精神上采取一定的激励措施是非常必要和重要的，是对非营利组织员工的一种“报酬”。 报酬的设计要求公平性、外部平等性、竞争性、激励性、经济性等。根据报酬管理战略，确定组织报酬的总体水平，即采用高报酬，还是中报酬、低报酬等。,报酬是组织用以激励员工的基本方式。非营利组织的专职员工和企业的职工、政府公务员一样，需要运用报酬机制来调动其积极性。作为非营利组织，要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才；要较长时间的留住精英，必须有较好的报酬水平。非营利组织需要提倡“以薪养业”“以薪养德”。,报

11、酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。 外在因素包括：劳动力市场的供需关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法规等。 内在因素包括：本组织的活动性质与宗旨、组织的运作情况和财务状况、组织的管理哲学等。,制定工作制度分为三个步骤： 第一步，需要考考察其他非营利组织的工资及报酬水平，选取其中的相似组织的若干资料，从中整理出每个职位的最高、最低及平均工资水平，结合福利待遇，可作为外部平等性的依据。 第二步，研究制定组织的付酬原则和策略。根据各个岗位的职务设计和工作分析，作出职务评价。 第三步，制定详细的报酬结构，包括工资分级与定薪、工资制度的执行、控制与调整等。,职务评价：

12、就是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素，对组织中各个职位的相对大小进行评估。 职务评价的方法有： （1）排序法。依据“工作复杂程度”等总体指标对每一个职位的相对价值予以排序。 （2）分类法。将各种工作与事先设定的标准进行比较，根据职位的相似性进行分类，通常每类中再分级。,（3）因素比较法。把工作所需的技能、努力、责任、工作条件等逐一比较，以加权的方式综合，这是一种量化的排序法。 （4）因素计点法。把多个报酬因素分为若干个等级，按照工作的实际情况，对每个因素的各种情况进行计点，这是一种复杂的量化职位评价技术。,奖金并不以职务评价为基础，而是以阶段性的员工绩效考

13、核为基础。奖金反映的是员工近期的、一时性的贡献于绩效。适时的奖金激励是工资制的有效补充。通过奖金肯定员工的努力，维持员工的工作热情，不断激发他们的创造性。 福利也是报酬的重要组成部分。福利不以员工对组织的相对评价来评定，也不以员工的当前贡献为基础。通过福利，满足的是员工多方面多层次的需求。,明茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是： （1）成就感 （2）工作本身 （3）成就得到肯定 （4）责任感 （5）个人的成长与进步的机会,明茨伯格的研究表明：激励员工最重要的办法，是改变工作内容，让工作本身变得更具有挑战性和激发性。 具体建议：减少对员工的控制；增加员工对工作的责任；在必要的时候重组工作，使之更有意义。扩大员工的自主范围，让他们自己决定如何完成工作；增加工作任务和工作量；让每个人创造性地设计自己的工作内容，成为该领域的专家。,7.7 培训与管理人员开发,一.培训的步骤 1.培训需求评估 2.设定培训目标及计划 3.开展培训 4.对培训进行评价,二.培训的形式 1.新员工的上岗培训 2.在职员工的组织内培训 3.在职员工的外派培训 4.员工的终身培训,员工职业生涯规划,职业生涯的本质：人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程。,