集团企业财务管理体制模式(ppt-37)

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1、1,集团企业财务管理 体制模式,集团企业的财务体制与财务控制 集团企业内部业绩评价与奖励制度 集团企业内部转移价格 跨国集团企业的特殊问题,2,一、集团企业的财务体制与财务控制,企业集团化的基本导因 无奈的财务“分权” 为什么要更多地“集权”？为什么能够更多地集权？ 集团企业的财务控制,3,企业集团化的基本导因,实现市场交易内部化，以降低交易成本。 充分发挥已有的有形及无形资源的潜能。 提高企业整体的竞争能力与抗风险能力。 企业（集团）“内部”形成多元法人主体结构，分散财务风险。,4,无奈的财务“分权”,1、财务“分权”的原因： “分权”并非集团企业的专有特征，“单体”企业也多有“分权”现象，

2、其主要原因是： 管理幅度（领导能力：时间、精力、经验）的限制； 分支机构或子公司广泛的地理分布与交通通讯等方面的限制； 为了提高决策效率；,5,（续）,分权本身就是一种激励； 在企业集团内部，子公司是独立法人，因而在法律上有其独立的法人财产权。从 这一意义上讲，企业集团的财务管理“分权化”有其必然性。,6,（续）,2、财务“分权”带来的问题： 企业内部财务目标的不协调； 增加监督成本； 需要有效激励。,7,为什么要更多地“集权”？为什么能够更多地集权？,1集权的目的： 集权是本意，分权是无奈； 集权是战略的需要，分权是策略与战术手段； 保证企业（集团）内部财务目标的协调一致； 为了实现企业整体

3、利益的最大化； 为了有效地进行战略调整。,8,（续）,2、集权的基本手段： 行政手段（适用于非法人的分支机构）直接控制，减少授权； 法律手段（适用于法人的子公司）所有权控制，将更多的财权（尤其是指重大的筹资与投资决策权）控制在董事会手中，减少企业经理层的财权。,9,集团企业的财务控制,集团企业“财务管理”组织机构设置及职能安排（即财务、会计、审计等机构的设置及职权分配）。 集团企业财务控制的主要环节（重大筹资事项、重大投资事项、日常财务中的特殊事项、企业购并清算及破产事项。 集团企业财务控制中的两个专门问题财务总监制和财务结算中心。,10,二、集团企业内部业绩评价,集团企业内部业绩评价一般方法

4、 以市场为基础的业绩评价方法,11,集团企业内部业绩评价 一般方法,1、集团企业内部业绩评价的基本要求： 所选择的评价指标，应能够促使各子公司的行为紧紧围绕总部的最高利益展开； 所选择的评价指标，必须同时能反映两个因素（如：“利润”指标同时反映了“收入”与“费用”两个因素），而不能选择只反映一个因素的指标；,12,（续）,所选择的评价指标，必须既简单、明确，又切实可行； 业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的指标，必要时也要考虑反映预期财务成果的指标。,13,（续）,集团企业内部业绩评价的一般方法： 利润额（绝对值）； 销售利润率； 投资利润率,14,以市场为基础的业绩 评价方法,1、经济增加值

5、（EVA:Economic Value Added）： EVA=NOPAT-Kw*NA 式中： NOPAT调整后的税后营业净利； Kw企业加权平均的资本成本（基于CAPM）； NA企业资产的经济价值。,15,（续）,所谓资产的经济价值，是指对资产负债表中的有关项目进行必要调整后的资产价值，主要的调整因素包括：扣除无利息的流动负债、将研究开发费用资本化、商誉摊销的调整（调回）等。 所谓调整后的营业净利润，是指在会计营业净利润的基础上，加回研究开发费用、商誉摊销等。,16,（续）,优点：考虑了资本成本，从而真正体现了“股东财富最大化”目标；考虑了市场因素（资本成本计算中必然要考虑相对于市场一般风险

6、的企业风险）；有助于改善企业投资项目决策。 缺点：调整计算会遇到一些困难；由于调整的“主观性”，EVA在企业之间就可能缺乏可比性。,17,（续）,2、平衡计分卡(BSC：Balanced Scorecard): 特点：改变传统的业绩评价过分依赖于“财务”方面的做法，而是强调短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。 考虑四个方面：财务方面、客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面。 财务方面：营业利润、投资报酬率、经济增加值、现金流量等；,18,（续）,客户方面：客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、客户可获利能力、市场份额等； 内部经营过程方面：创新、经营和售后服务等； 学习与成长方

7、面：人员、信息系统、企业的程序等。,19,（续）,优点：将目标与战略具体化；以客户为尊，重视竞争优势的获取和保持；重视非财务指标，促进了“结果”考核与“过程”考核的结合；综合评价，促进了短期与长期利益、局部与整体利益的均衡。 缺陷：“原因”与“结果”（即“过程”与“结果”）之间的关系并不明确，因而很难在各个方面之间建立起牢固的因果关系。,20,三、集团企业内部转移价格,集团企业转移定价的基本目的 影响转移定价的主要因素 转移定价制度的设计,21,集团企业转移定价的 基本目的,明确各分部的经济责任； 实现内部资金“转移”（调度）； 取得避税效应。,22,影响转移定价的主要因素,1、管理战略：决定

8、了是否有必要实施内部转移定价； 2、管理过程：决定内部转移定价的可能性与可行性； -主体因素：分权程度、分部组织形式、 高级管理层的能力与权威；,23,（续）,-客体因素：客体的形式（产品、劳务、资金、无形资产等）、中间产品的外部市场状况、产品生命周期等。 3、管理结果：必须考虑转移定价对“责任中心”行为的影响。,24,转移定价制度的设计,1、一般情况下，应遵循以下基本原则： 目标一致原则； 激励原则； 自主原则； 公正原则。,25,(续）,2、基本做法： （总部）直接干预定价； （分部间）协商定价。,26,（续）,3、以成本为基础的转移定价制度 适用条件：1在集团之外无同样的产品，因而就不存

9、在可以竞争的市场；2如果采用市价，容易使各子公司经理间产生冲突。 具体形式：1完全成本法；2标准成本加成法；3边际成本法。,27,（续）,优点：1简单：2数据易得；3易形成常规。 问题：1成本概念的多样性，使转移价格带有人为性；2若以实际成本转移定价，易导致成本责任不明确。,28,（续）,4、以市价为基础的转移价格 适用条件：1中间产品市场是有竞争性的；2子公司之间的相互依赖微不足道。 一般原则：1当上游子公司愿意对内供应，且价格与市价相同时，则下游子公司有内部购买的义务；2若价格高于市价，则下游子公司有选择市场采购的权利；3集团应设置仲裁机构，当子公司之间发生矛盾时，可以实施仲裁，明确责任。

10、,29,（续）,优点：1有利于鼓励子公司提高效率，控制成本；2有利于子公司业绩评价的“公平”。 问题：1中间产品往往不存在竞争性市场，因而“市价”往往也难免主观；2不利于集团战略目的的实现。,30,四、跨国集团企业的 特殊问题,国外子公司业绩评价 外汇管制下的跨国资金调度 从全球利益最大化出发进行税收筹划 跨国集团企业国际会计协调的基本做法,31,国外子公司业绩评价,国外子公司业绩评价，与国内子公司业绩评价的基本原则应该是一致的，主要差别在于：如何对待汇率波动对子公司业绩产生的影响应否遵循“可控性原则”？ 若遵循“可控性原则”，子公司面临的汇率风险在业绩评价时就应予以剔除； 若不遵循“可控性原

11、则”，则汇率风险就由子公司自己承担。,32,外汇管制下的跨国资金调度,利用不受管制的渠道； 金融中介贷款； 提前或延期支付； 利用国际转移价格； 主动或被动再投资。,33,从全球利益最大化出发进行税收筹划,国际避税的主要渠道：利用国际避税地在避税地设立“信箱公司（基地公司）”，促使资金向避税地流动； 国际避税的主要手段：利用国际转移价格。,34,跨国集团企业国际会计协调的基本做法,# 国外子公司的日常财务会计核算，必须“随乡入俗”，即遵循东道国会计法规/准则/制度。 #母公司按母国会计法规/准则/制度，设计“集团”会计制度，尽可能具体、细化，发给集团所有成员公司，并根据需要不定期更新、补充；,

12、35,（续）,国外子公司按母公司要求的时间，将按东道国会计准则编制的财务会计报表“转换”成按母公司会计制度编制的报表； 外币报表折算方法的选择，可能会对国外子公司折算前后财务状况的表达产生很大影响，各国做法不一；我国目前的规定见“附录”。,36,附录：外币报表折算规定,(1)我国现行规定资产负债表折算：1所有资产、负债类项目，均按期末市场汇率折算；2所有者权益类项目（“未分配利润”除外），均按发生时的市场汇率（即历史汇率）折算；3“未分配利润”项目按折算后的利润分配表中该项目的数额列示；4折算差额在“未分配利润”之下单独列示。,37,（续）,(2)我国现行规定损益表和利润分配表折算：1)损益表中的所有项目，均按本期平均汇率（期初与期末之平均）或期末市场汇率折算，（故损益表上无折算差额）；2)利润分配表中有关反映“发生额”的项目，同损益表折算方法；3)利润分配表中的“净利润”项目即为折算后损益表该项目数，“年初未分配利润”即为折算后的上年“年末未分配利润”数；4)根据折算后的利润分配表其他各项目，计算得出“年末未分配利润”。,