组织结构与企业文化

《组织结构与企业文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构与企业文化（94页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 组织结构与企业文化,导入话题趣味阅读：差别,两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的青云直上，而个叫布鲁诺的却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句

2、话也不要说，看看别人怎么说？”,同样的问题交给阿诺德。阿诺德很快就从集市上返回了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让

3、恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,管理启示,第一节 组织结构设计概述 第二节 组织结构的基本类型 第三节 企业文化 第四节 学习型组织建设,组织系统示意图,组织系统的示意图,第一节 组织结构设计概述,返回,一、组织结构设计的基本内容,1设计组织结构，建立组织结构和职位系统。 2设计组织内部的职权关系，建立组织的制度规范体系。 3科学地配备组织各职位所需人员，加强人力资源管理与开发。 4适时调整组织结构，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。,返回,二、组织结构设计,指组织的基本架构，在职能和职务的分析设计基础上，进行部门化和层级化。,部门划分 是根据不同标准， 将组织活动分解为不同 的

4、岗位和部门任务。按不 同标志进行划分，其标志 有人数、时间、职能、 工艺、产品、区域、 用户等,层次确定 是根据管理幅度的 限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的 职责和权限。管理幅度 的确定组织层次的 划分：直式结构、 扁平结构,横向,纵向,分工协作 按职能不同来设计,柔性经济（精干高效） 精干是机构少；人员高效是工作效率和工作质量高,权责利对等 因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的,有效管理幅度 指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数。管理幅度与管理层次的关系：反比关系,统一指挥 形成等级链：等级链必须是连续的；任何下级只能有一个直接上级；不允许越

5、级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统工作,（二）组织结构设计的原则,请举例说明你对这些原则的理解,任务目标 因事设职 因职用人,集权与分权相结合 集权与分权的领导艺术,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的无效。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。,王厂长的等级链,王厂长认为：上下

6、级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。 王厂长认为，“一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在管的人多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。”,你如何评价王厂长关于“等级链”的这一理论？,（三）组织结构设计要注意的几个问题,返回,（1）管理幅度与管理层次 （2

7、）组织的高层结构、扁平结构,（1）管理幅度与管理层次,1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 （“12321法则”的介绍） 2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,返回,管理的苛希纳定律,人多力量大？,管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,作业人员:4096 管理人员:1365,作业人员:4096 管理人员:585,节约780人,假定管理幅度为4,（2）组织的高层结构与扁平结构,1高层结构的特点 优点：有利于控

8、制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,返回,第二节 组织结构的基本类型,（一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制,返回,(一)直线制,1含义 每个主管对其直接下属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员有完全的职权。 2优点 结构比较简单；责任与职权明确；决定迅速。 3缺点 组织规模较大的情况下，

9、所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的。 4适用 只适用于小型组织或应用于现场作业管理。,返回,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥 。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 这种原始意义上的职能制无现实意义。,返回,（三）直线职能制,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关

10、系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,返回,直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权； 职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。,（四）事业部制,1事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求

11、高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,下一页,事业部制结构形式,下一页,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,事 业 部 制 举 例,（五）矩阵制,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向

12、系统结合而成的组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,下一页,组织结构实例判断：,优点：突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性；符合专业化分工的要求。 缺点：职权、资源过分集中。不利于开拓市场及目标顾客的多样化需求。,优点：利于专门产品和服务的经营；提高专业化经营的效率水平；利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养。 缺点：增加了管理成本和费用（“多面手”人才、职能管理机构重叠。,优点：利于更深入的理解各地的特性，从而调整各项业务及策略，降低不确定性风险； 可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，

13、减少外派成本。 利于组织内部形成竞争机制；利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。 缺点:增加了管理成本和费用,优点：利于深入了解、及时反馈和充分满足目标顾客各种特殊和广泛的需求。利于对顾客的需求具有前瞻性，保持和巩固企业的核心竞争力。 缺点：容易形成多头指挥。,优点：能够几种技术优势，对市场需求变动能够快速敏捷的反应。可简化培训，利于组织学习，产生较为明显的学习经验曲线效应。 缺点：职权、资源过分集中，容易助长部门风气，使部门之间难以协调配合，不利于高级管理人员的全面培养及“多面手”人才的成长。,第三节 企业文化,到一个企业，只要几秒钟，从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩

14、序，就可以捕捉到一种精神、一种气氛、一种感人身心的力量，这就是“企业文化”。甚至不用看数字，也不用看图表，我们马上就能感到 这些工作人员是如何在劳动工作的，因为“企业文化”体现在生产、管理、经营的全过程。每一个环节都会充分的体现出来，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象以及员工面貌、管理的风格等等方面都可以看到是一种什么样的文化在背后影响着我们的实际生产经营活动。 松下幸之助,被誉为”CEO圣经”的杰克.韦尔奇在他20年的任期内把通用电气集团带上事业的颠峰,他曾经这样对他的员工讲:”若是通用电气不能改变你窝囊的感觉,那么就就该离开这里”。,北大光华管理学

15、院张维迎教授总结的“企业核心竞争力”所具有的特征： 一是偷不去 二是买不来 三是拆不开 四是带不走 五是流不掉,“国家富强靠经济 经济繁荣靠企业 企业兴旺靠管理 管理关键在于文化。” -我国著名的经济学家于光远,企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争 . 张瑞敏:在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业(1000亿) 柳传志:企业是一栋房屋，地基是企业文化与企业制度,屋体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理。 公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。 (420亿),TCL的核心价值观

16、:诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。 微软:诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；用于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等等。 HP: 热忱对待客户;信任和尊重个人 ;追求卓越的成就与贡献; 专注有意义的创新;坚持诚实与正直。,IBM:尊重个人、追求卓越、服务顾客。 成就客户、创新为要、诚信负责”。 沃尔玛:超出顾客的期望。 任正非:华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。华为基本法 (315亿)。,海尔文化,案例： 17小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧