战略管理第1章教学课件-(4)

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1、评估企业的资源 和竞争能力,第四章,“理解是什么东西真正使企业起作用（”tick”).”,“如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好“的话， 那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。”,Charles R. Scott,James Brian Quinn,本章要点,企业的现行战略的运行情况 SWOT 分析 资源优势和劣势 外部机会和威胁 战略成本分析和价值链 评估企业的竞争地位 明确企业面临的战略问题,企业形势分析（situation analysis): 关键问题,1. 企业现行战略的运行情况? 2. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？ 3. 企业的成本和价格是否

2、具有优势? 4. 与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位? 5. 企业面临什么样的战略问题?,问题1：企业的现行战略运行情况如何?,包括两个步骤： 明确企业的现行战略 考察能够反映战略和经济表现的主要指标,什么是战略?,明确竞争方式 成本领先 差别化 集中化 明确竞争的领域 产业制造和销售链上的某些环节 地理覆盖范围 顾客基础 明确功能性战略 考察现行战略的发展动向,判断战略运行效果的主要指标,销售和市场份额的变化趋势 争取或保持顾客群 利润率的变化趋势 净利润的变化情况 总体的经济实力和信用等级 致力于持续性改进活动的努力 股票价格和市值的变化情况 顾客群众的形象和声誉 领导地位如在质量、革

3、新、电子商务等方面,问题2：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁 ?,S W O T S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应： 资源优势和劣势 最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁,明确企业的资源优势和竞争实力,优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。 有价值的能力或知识技术 有价值的有形资产 有价值的人力资源 有价值的组织资源 有价值的无形资产 重要的竞争能力 是企业处于有利市场地位的特点 强有力的联盟者和合作者 资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（competitive assets) !,图表 4.1: 将企业资

4、源转化为企业的竞争优势,明确企业的资源劣势和竞争弱势,劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。 资源劣势与以下相关： 在知识技术和专业能力方面的缺乏 缺少重要的有形、无形和组织资产 在重要领域失去能力 资源的劣势和缺乏是竞争 负债（competitive liabilities),表格 4.1: SWOT 分析- What to Look For,能力VS核心能力VS特殊能力,企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。 企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用（而不

5、是外围的或偶然的作用） 企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。,企业的竞争能力,源于技术、专长和经验 通常代表了： 学习的时间积累 完成某项经营活动能力的渐进累积 需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括： 挑选具有相应知识技能的人才 提升或扩张个人能力 将个人工作有机集合为组织能力 为创造智力资本作出有意识的努力,核心能力：有价值的企业资源,当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。 通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。 核心能力源于企业的人才，而不是资产实物 核心能力给企业带来了潜在

6、的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。,核心能力的形式,在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。 将新产品导入市场的能力 较好的售后服务能力 生产高质量产品的能力 在开发产品方面的革新能力 对市场变化的反应能力 快速准确的顾客订货系统。 整合各种技术开发一些列新产品的能力。,特殊能力竞争的优势资源,特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。,特殊能力 代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力 代表了成为战略基石得巨大潜力 能为企业在市场上带来优势也它是企业的具有竞争性的资源优势。,战略管理的原则,特殊能力使企业具有建立竞争优势的能力!,例子：特殊能力,夏普 在平板呈

7、像技术方面的专业优势 本田、丰田、日产 低成本、高质量、研发与市场紧密联系 英特尔 位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力 摩托罗拉 完美的手机制造（6西格玛 质量体系）,明确企业资源的竞争价值,要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察： 1. 是否难以复制 ? 2. 是否具有持久的能力 ? 3. 是否在竞争尚处于优势 ? 4. 是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ?,战略管理原则,成功的战略旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力将战略建立在资源优势之上 !,发现企业的市场机会,对企业最有意义的机会，为企业提供： 为企业利润长期增长提供最佳

8、的前景 建立竞争优势的潜力 与企业经济的、组织的资源优势相吻合。,战略管理原则,如果企业没有足够的资源能力去抓住市场机会，企业最好放弃!,认清企业的外部威胁,更廉价、更好技术的出现 竞争者导入新产品 日益加强的竞争压力 严格法律法规 利率的上升 被恶意收购的可能 不利的人口环境变化 不利的汇率变化 政治动乱,战略管理原则,成功的战略旨在抓住企业最佳的成长机会和抵御对企业竞争地位和未来发展不利的威胁!,SWOT在制定更好战略中起到的作用,更加明确的了解企业的 资源优势 资源劣势 最佳机会 外部威胁 得出一下结论： 企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何 改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要

9、求有多迫切,问题3 ：企业的成本和价格是否具有优势?,评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分析的重要组成部分。 主要的分析工具 战略成本分析 价值链分析 标高超越法,为什么不同的企业具有不同的成本,企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点： 原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格 基本的技术和设备的新旧程度 规模经济和经验曲线 工资和生产力水平 营销、促销、管理的成本 运输成本 分销成本,竞争市场的原则,与竞争者相比，企业产品价格越高，那么企业企业越处于竞争劣势地位,什么是战略成本分析?,集中分析与竞争者相关的企业的成本。 将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析

10、。 从原材料采购 t 最终顾客支付的价格 明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。,企业价值链的概念,企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。. 企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列 活动、功能以及商业流程之间的连接情况。 价值链由两类活动组成 主体活动（创造主要的顾客价值） 支持活动（为基本性活动提供支持服务）,图表 4.2: 企业价值链,图表 4.3: 整个行业的价值链系统,供应商价值链,企业自己的价值链,下游渠道的价值链,内部 活动 成本和利润,整个行业的价值链,评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较 供应商的价值链之所以

11、重要，是因为 供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能 下游渠道商的价值链之所以重要，是因为 下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分 他们表现直接影响消费者的满意度,例子：主要价值链活动,伐木 处理木材 纸浆 造纸 印刷和出版,造纸业,例子：主要价值链活动,零部件生产 组装 批发 零售,家电业,例子：主要价值链活动,基本原料的处理 原浆制造 装瓶 批发 零售,软饮料业,Kroger,例子：主要价值链活动,编程 生产装盘 营销 分销,软件业,活动为基础的成本分析：战略成本分析的有力工具,要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端

12、比到另一端。 需要衡量每项活动成本的会计数据 以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据,表格 4.2: 传统成本会计法VS活动为基础的成本法,主要价值链活动成本比较的标高超越法,主要致力于跨公司的比较（他们如何完成各项活动及其成本） 材料采购 支付供应商 存货管理 员工培训 薪水管理 新产品推广 质量管理 顾客订货系统,标高超越法的目的,通过研究对手，认清企业在从事某一项价值链活动时是否具有效率 了解从事某项价值链活动的最佳方法向“行业最佳者”或“世界最佳者”学习。 评估企业从事某项价值链活动的成本是否比竞争者具有优势。 学习其他企业的低成本方法 采取行动改善企业成本竞争力

13、,标高超越法的道德标准: Dos and Donts,避免谈及定价和竞争敏感的成本 不向竞争者索取敏感资料 没有许可的情况下不能共享专有信息 让有偏见的第3方收集和展示竞争敏感的信息， 不应向外界诽谤和贬低竞争者,什么决定企业的成本具有竞争性?,企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。 高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部分。 1. 供应商活动 2. 企业自己的内部活动 3. Forward channel activities,扭转供应商导致的成本劣势：选择,与供应商谈判，获得更加优惠的价格 帮助供应商，使其达到更低的成本水平 运用低价的替代品 与供应商合作

14、，通过良好的合作来降低成本 后向一体化 通过降低价值链其他部分的成本来弥补,扭转下游渠道导致的成本劣势：选择,获得与下游分销商合作更好的条件 通力合作，取得双赢得局面来降低成本。 采用更经济的分销战略。 通过降低上游价值链的成本来弥补,扭转内部造成的成本劣势：选择,再造高成本经营活动及流程 通过简化价值链来消除一些产生成本的活动 将高成本活动转移到成本水平较低的地区 看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济。 投资低成本的技术 简化产品设计 通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补,从价值链分析道竞争优势,企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势 整合员工的知识和技能，创造竞争

15、价值 利用学习和经验的经济效用 整合相关活动，建立竞争能力 在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中 建立起具有统治地的专业知识和技术,从价值链分析道竞争优势,持久的竞争优势能通过以下的方法创造 比对手更好的管理价值链 发展特殊的价值链能力服务于顾客,问题 4: 企业的竞争地位如何?,企业市场上竞争地位的强度有以下几方面决定 如果继续现行战略，企业的竞争地位是会加强还是下降 企业在KSF和相关竞争优势能力方面的排名（与竞争者相比较） 企业是否具有持久的竞争优势，以及与特定的竞争对手相比是否处于劣势 企业捍卫其竞争优势的能力取决于： 行业推动力 竞争压力 估计的竞争对手动向,将企业的竞争优势与

16、主要竞争者先比较,1. 列出行业的主要成功因素（KSF)和其他衡量竞争优势的主要指标。 2. 给企业和其竞争者大分（1到5分 或1 到10 分） 3. 决定使用加权平均还是非加权平均 4. 将每项的分加总得出总分 5. 根据各个企业最后总的得分，可以了解到他处于劣势还是优势,表格 4.4 (A): 非加权的竞争优势评估,: 1 = 差; 5 = 中; 10 = 强,表格 4-4 (B): 加权的竞争优势评估,: 1 = 差; 5 = 中; 10 = 强,为什么要做竞争优势评估 ?,认清企业相对于竞争者具有的竞争优势 展示企业如何与竞争者对抗，认清企业的竞争优势和竞争的劣势 发现企业在哪里处于优势，哪里处于劣势 发现可能的进攻机会（以自己的优势攻击对手的劣势） 发现可行的防御措施（扭转竞争劣势）,问题 5: 企业需要解决的战略问题是什么?,建立在回答前面4个问题和在指导行业和竞争分析中提出的7个问题的基础上 哪些东西应该在企业的“worry list”上 需要战略性的思考以下问题 行业的优缺点以及其竞争形势 企业的资源优势和劣势，以及竞