问题分析与解决能力提升课件

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1、-改變思維模式-,問題分析與解決能力提升 (Problem Solving Process),專案改善,講 師：yc_you 日 期：2008-1-16,課程目的,瞭解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧 認知問題解決的手法與活用要點,一、解決問題前先要有的認知,此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.,一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語,問題是什麼？,當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。,想一想什麼是標準，期望和目標? 法律規定 ISO 9001

2、, ISO/TS 16949, GP, RoHS .等國際認證標準 產品或製程規格 客戶的要求或期望 工作上使用的 QI / SOP /WI .,問題思考邏輯,問題,已發生 (現狀導向),未發生 (未來導向),事實,對策,原因,創意,激發,方案,針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。 未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。,問題的結構,問題結構如同冰山,現象(可感覺可衡量),嚴重時是否要進行緊急處置,一次因 (近因),治標,二次因,N次因

3、 (根因),治本,冰山是長久的時間由下而上累積而成,初步問題分析,細步問題分析,因此問題的結構是由現象，一次因(近因)， N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。,如何取得量化客觀事實?,三現主義【五現】,現場、現實、現物、現作、現查。 改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現 查，而非在會議室上做改善。,改善的精神 拙速巧遲。,問題改善的流程-PDCA循環,PDCA循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。 由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhant cycl

4、e)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)，查核(check)和處置(action)。,PDCA循環,時間,品 質,追求企業 永續生存,維持,維持,維持,突 破,突 破,突 破,P,D,C,A,Action,QC story - 8 Steps,Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定,Step 2 現況分析,Step 3 真因分析 與驗証,Step 4 對策擬定 與實施,Step 5: 效果確認 &再發防止,Step 6 水平展開,Step 7 標準化與 認知,Step 8 殘留與 潛在問題,Plan,Do,C

5、heck,QCC,QIT,CIP,彈性式問題改善QC Story與常用工具,Step 1:,Step,Step 2:,Step 3:,Step 4:,Step 5:,Step 6:,Step 7:,Step 8:,改 善 步 驟,層別法,柏拉圖,查檢表,管制圖,直方圖,特性要因圖,散佈圖,流程程序,人機程序,操作人程序,愚巧法,馬錶分析, , , , , , , , ,專業 知識,各 領 域 專 業 知 識,問題定義 / 改善主題 與 目標設定,現況分析目標修訂,再發防止 標準化與 再教育,效果確認 成果比較 有形成果 無形成果,標準化 與認知 水平展開 文件管理 日常管理,殘留與 潛在問題

6、再對策 活動檢討 下期活動 主題選定,差異型 短處型 共同型 原因分析,對策創出 對策評價 對策實施 逐一確認,真因驗証,應急對策,應急對策,(原明之現況),(已明之現況), 未 達 目 標 ,(未明 之真 因),(已明之真因),改善 = QC Story 專業知識(技術) 適當 Tools, ,QC 七 工 具,IE 手 法, ,二、常用QC tools 簡介,QC手法簡介:,QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖,QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖,QC新七手法

7、1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法,(1).棒形圖、柏拉圖比較數量的大小。 (2).次數分配圖了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)知道時間性的變化。 (4).扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。 (5).散佈圖資料相互間的關係。 (6).特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖了解多項目之前後變化狀況。,品管上常用圖表及其使用目的,QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7,查檢

8、表 (Check Sheet) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散佈圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart) 層別法 (Stratification),New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7,親和圖法 關連圖法 系統圖法 矩陣圖法 PDPC法 箭頭圖法 矩陣數據解析法,整 理,資 訊,數值資料,QC新 七大工具,QC 七大工具,資 料,事 實,語言資料,取出數值資料後對問題整理 解析性,掌握問題的手法,取出數值資料

9、前對問題整理 助於創造&發想,Q7與N7的關聯,三、QC Story內容和 步驟說明,問題解決與分析的八大步驟,S1.問題定義/改善主題選定與目標設定 Problem definition Improvement subject & Target setup S2.現狀分析 Fact & Data Finding analysis S3.真因分析與驗證 Root cause analysis and verification S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action,S5.效果確認與再發防止 Verification of effectiveness/ Re

10、currence prevention S6.水平展開 Spread Out S7標準化與認知 Standardization & Recognition S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problem,S1.問題定義/改善主題選定與目標設定,選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃,察覺及界定問題 發掘問題的方法 緊急處置的定義 評估與選定主題 活動登記 設定目標 擬定行動計劃,問題是什麼？主題是什麼？,問題:正常情形下應有的現象與實際上所發生的 現象，之間的差異。 問題是達成目標或要求的障礙。 把問題說清楚，則問題已解決一半。,應有的現

11、象,變 化,(標準、目標、 過去的水準),差異=問題,實際的現象,主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。,問題定義,約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。 愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。,What,發生什麼事,When,何時發生,Who,與何對象有關(人、事、物),Where,在何處發生,Why,為什麼發生,How many,發生的次數或數量,How

12、 much,損失多大,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。,WHAT 什麼事情,WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生,HOW MANY HOW MUCH 發生的程度/造成的損失,問題描述,是否須緊急處置?緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標應符合 既定的品質目標 公司或部門總體目標 財務指標,目標設定依： 1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標 2.現況數據-現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標 3.組織要求-未來 公司希望做到

13、什麼程度直接 top down 要求(強制要求) 4.客戶需求-客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求) 5.標竿資料-其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到,Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定,目標的特性：,S：Specific-特定的 M：Measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable-可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound-具時效性的(否則形同白紙),目標設定的寫法=What + When + how much Ex 如何在80天內環遊世界? 如何在6個月內將 延

14、誤率由20%降到10%?,Step 1:注意事項,主題定義清楚(選題評價表&選題理由) 主題闡釋 流程介紹 活動進度異常說明 責任擔當/交流充電 目標設定定量化、定性化 目標設定依據及理由 總目標、活動目標,S2現狀分析,釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點,問題的掌握 問題的周遭要素展開 詳述問題 發展收集資料計畫 收集資料及將數據圖表化、層別及比較 若有需要進行目標設定的修訂,S2現狀分析,問題週遭要素展開 詳述問題,運用差異比較分析. 在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ?,IS,IS NOT,WH

15、AT WHERE WHEN HOW BIG,詳細流程圖或流程介紹,腦力激盪,S2現狀分析,發展收集資料計畫 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較,變異狀況,S2 現狀分析,收集什麼數據?,What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量 How much 損失多大,現況分析注意事項,1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。,此階段最重要是層別規劃，層別