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1、XX公司2011-2015年战略规划工作会议主题报告（案例）,2011-2015年公司战略规划工作会议报告,XXXXXX集团公司 2011年3月26日,战略规划的意义和上次战略规划效果评估,1998年XX股份战略规划和XXX战略规划是一个里程碑 1998年XX股份战略规划和XXX战略规划传播了战略思想 “战略规划”已经坚定地成为集团“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 客观地看，1998年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在： （1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰 （2）在战略的指引下，几年来的
2、投资没有发生大的偏离或失误 （3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式 （4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序 但也存在问题： （1）1998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差 （2） 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙,本次战略规划的流程如下：,2001年SBU战略规划的编制,1. 6月开始，9月30日结束 2. 各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风 4. 基础和方法：1998年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破 5. 结果体现： （1）形式上：每个SBU编
3、制一本精装的SBU战略规划20002003；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划” （2）内容上：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用 （3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力,投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳
4、入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略,战略规划的基本出发点,战略规划的基本格式（目录）和编制指南,1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞,1. 发展历程,内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业
5、绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格 图示：,1990 - 2001年产量及年增长率,年均增长率(90-01) = 8.2%,单位：万吨,2. 愿景和目标,内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括： 规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合
6、中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位 法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、 表达方式：文字、数字、图表,（1）已有业务的核心竞争力评估案例1,可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务1的市场吸引力的
7、量化表征：,量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市场吸引力,高,中,低,竞争能力,强,中,弱,业务3,业务2,业务1,退出区,培育区,加强区,圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例）,已有业务的核心竞争力分析,通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业,保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中力量,市场吸引力,竞争能力,巩固投资 向市场先驱挑战 选择
8、性加强实力 强化薄弱地区,有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃,选择发展 在最有吸引力细分市场重点投资 加强竞争力 提高生产力,选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的部门集中投资,有限发展或缩减 寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营,巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存力量,保持现有收入 在大部分获利细分市场保持优势 产品线升级 降低投资,放弃 在赚钱机会最大时出售 降低固定成本并避免投资,已有业务的核心竞争力分析,从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法案例,战略控制指数的确定方法,4. 业务和业务组合战略,业务战略1各项业务
9、的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括 （1）产品的市场预测：各产品2000-2003年销售预测、市场占有率预测 （2）产品的成本预测： （3）产品的效益预测： （4）按照事业部分类统计 （5）按照市场区域分类统计 （6）按照分子公司、工厂分类统计 （7）SBU总部费用预测 （8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占
10、有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等） （9）业务的保障法人治理结构的完善,业务战略2各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括 （1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表） （2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、 （3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建
11、立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统 业务组合战略： （1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务） （2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务） （3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务） 业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用,4. 业务和业务组合战略,4. 业务和业务组合战略,业务和组合规划重点： 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SBU带
12、来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准 重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 重点四：确保每年的每股收益在0.4元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。 规划的出发点是：股东价值最大化,业务重组,业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展,业务增长性（销售增长率%）,业务收
13、益性（毛利率%）,A8,A9,A5,A4,A2,A3,0,100,0,50,A6,A1,A7,XX/行业/现在/3年后,业务组合分析确保上市公司的股东价值,价值增值性（投资回报率%）,投入产出性（资产收益率%）,0,100,0,30,XX/行业/现在/3年后,A8,A9,A5,A4,A2,A3,A6,A1,A7,业务组合分析维持长期稳定的收益,投入产出期规划,产品生命周期规划（市场需求预测）,经营环境分析,投资环境 （1）税收优惠、资产剥离 （2）就业政策、解决富余人员 （3）进出口政策（关税和退税） 配套环境 （1） （2） （3） （4） （5） 与国外大公司的合作可能性 （1） （2）
14、（3）,结构分析,投资结构,经营现金流量结构,业务投资结构,股权投资结构,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空调10%,A4-8%,。,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,。,业务现金流结构,股权现金流结构,100%=20亿长期投资,100%=5亿经营现金流/年,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空调10%,A4-8%,。,结构分析,资本结构,损益结构,业务投资结构,股权投资结构,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空调10%,A4-8%,。,SA-51%,WQ-51%,MT-75%,MD-70%,HT-75%,。,业务现金流结构,股权现
15、金流结构,100%=20亿长期投资,100%=5亿经营现金流/年,A1-20%,A2-30%,A3-20%,空调10%,A4-8%,。,业务组合战略案例分析,业务组合,案例模型,5. 财务规划,内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括 （1）投资计划（花钱的项目） （2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等） （3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资
16、现金收益等） （4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等） （5）利润分配计划（送股、分红配现等） （6）简化的资产负债表 （7）简化的损益表 （8）简化的现金流量表 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字,6. 价值链战略,供应商,SBU,分销商,零售商 代理商 专卖店,用户,基础设施,配套产品,上游产品,下游产品,上游企业,下游企业,供应商战略,上下游产品战略,经销商战略,用户战略,7. 新产品开发,内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括： （1）现有产品所处的时期（成长期
